那么，面對(duì)以上三種不同的戰(zhàn)略方向，威卡特該如何選擇呢？通用耗材可以自塑品牌，也可以借用整機(jī)品牌，對(duì)于威卡特來說則最好是合二為一，那么這就需要先做整機(jī)、后上耗材，讓整機(jī)為耗材作品牌背書。中檔整機(jī)極有可能掉進(jìn)看似開闊的市場(chǎng)沼澤中，兩頭不靠的市場(chǎng)區(qū)間也不應(yīng)該由一個(gè)尚且弱小的新銳企業(yè)來擔(dān)當(dāng)。而且，客戶選擇耗材已經(jīng)養(yǎng)成了跟隨整機(jī)品牌的習(xí)慣，勸說他們轉(zhuǎn)換需要一定的時(shí)間，因?yàn)樗麄儠?huì)擔(dān)心耗材與整機(jī)的不匹配，帶來的損失可能會(huì)超過耗材的成本節(jié)約。所以，看似各有各理的三種選擇，落實(shí)了威卡特這么一個(gè)具體的企業(yè)上，就只有一條路可走：中高檔整機(jī)開路、通配耗材居后的花開兩朵--，這兩朵花不是同時(shí)開放的，而是芝麻開花節(jié)節(jié)高的先后順次。搶先發(fā)力，打亂寡頭壟斷品牌的部署，威卡特的戰(zhàn)略選擇，頗有些“明知山有虎、偏向虎山行”的銳利之態(tài)。戰(zhàn)略選擇的尺度，最好是有相當(dāng)難度但有可以夠得著的，且要從動(dòng)態(tài)發(fā)展的角度看待自己能力的此消彼長。就像帶刺的玫瑰一樣，有風(fēng)險(xiǎn)的地方總會(huì)盛開著最燦爛的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

四、戰(zhàn)略選擇只是開局，中盤激戰(zhàn)問題不少

嚴(yán)格意義上講，威卡特選擇哪一種戰(zhàn)略都有不小的風(fēng)險(xiǎn)，以小博大的發(fā)展方式，注定開局之后的顛簸之路。就像圍棋，搶得先手固有不少收益，而中盤的激戰(zhàn)則更考驗(yàn)企業(yè)的資源硬實(shí)力和戰(zhàn)略軟實(shí)力。成本控制與工藝質(zhì)量的相得益彰、品牌建設(shè)與渠道發(fā)展的互動(dòng)互補(bǔ)、戰(zhàn)略困境下的執(zhí)守與機(jī)動(dòng)，考驗(yàn)著威卡特管理層的耐心與智慧，戰(zhàn)略成敗自在其中。

戰(zhàn)略高度決定戰(zhàn)術(shù)力度。威卡特要想在中盤絞殺戰(zhàn)中占據(jù)上風(fēng)，就必須在開局階段就對(duì)自己的軟肋進(jìn)行改進(jìn)，不給對(duì)手留下長驅(qū)直入的戰(zhàn)機(jī)。第一，在產(chǎn)能不大的啟動(dòng)周期內(nèi)，要做好成本控制。規(guī)?；瘞淼某杀窘档?，目前還是遙不可及，唯有在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段，通過技術(shù)創(chuàng)新和功能簡(jiǎn)化，才可以達(dá)到小批量、多型號(hào)情況下低成本效果。第二，工藝質(zhì)量的穩(wěn)定性，新品最怕性能不穩(wěn)定，壞了市場(chǎng)口碑還不算，維護(hù)成本的高居不下也令人傷神。第三，品牌的行業(yè)影響力不夠，中高端形象的根基不牢，威卡特又不可能投入大量資源做品牌，那如何把品牌塑造與銷售提升結(jié)合到一塊呢？葉敦明在多年的工業(yè)企業(yè)咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出品牌化銷售工具方法體系，可以幫助威卡特這樣資源緊缺型企業(yè)塑造務(wù)實(shí)品牌。第四，第三方渠道擴(kuò)展以質(zhì)為先，而自建渠道的速度要與數(shù)量相協(xié)調(diào)，渠道成本效應(yīng)的計(jì)算也一定要考慮客戶需求變化的不規(guī)則和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打擊的突然加碼。第五，市場(chǎng)明顯受阻時(shí)的戰(zhàn)略偏航，企業(yè)文化的沖突和融合的失衡，管理風(fēng)格變動(dòng)頻繁。這些常見管理疾病，也是威卡特發(fā)展過程中難以完全避開的。

好啦！寡頭終結(jié)者的角色業(yè)已選定，開局之后的內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)也預(yù)估了，緊接著要做的就是對(duì)戰(zhàn)略的外部風(fēng)險(xiǎn)收益進(jìn)行基礎(chǔ)分析。外部風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)難度要遠(yuǎn)高于內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)，不可控因素居多，而且對(duì)手的反應(yīng)也并非理性可以解釋的。PxQ等式是營銷戰(zhàn)略效果檢測(cè)的一個(gè)常用方法，設(shè)定廣告投放、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、渠道效率、促銷力度等典型情景，求得P（利潤）和Q（銷量）均衡數(shù)字的乘積，就基本上可以判定一款產(chǎn)品的預(yù)期業(yè)績。然而，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)沒有被認(rèn)真考慮，所以若是加上一個(gè)R（風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)），把等式變成PxQxR則更為準(zhǔn)確。R的計(jì)算，不要把自己的產(chǎn)品與其他對(duì)手產(chǎn)品割裂開來，孤立的對(duì)比關(guān)系會(huì)忽略市場(chǎng)整體格局變動(dòng)，就像一條鯰魚被放入到一群沙丁魚群，之前的秩序就會(huì)被完全打亂，帶有相當(dāng)程度偶然性的新格局就會(huì)誕生。風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)預(yù)測(cè)要留有一定的余量，把對(duì)手的理性和應(yīng)急性反應(yīng)帶來的后果都要考慮進(jìn)來。

工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，分成戰(zhàn)略思考和選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略調(diào)整等三個(gè)階段，這里分為“靜動(dòng)靜”與“動(dòng)靜動(dòng)”兩種不同方式。動(dòng)靜動(dòng)為傳統(tǒng)方式，戰(zhàn)略思考過于自我中心化，而遇到變化時(shí)則手忙腳亂，真要到變革的當(dāng)口卻猶猶豫豫。葉敦明在《以動(dòng)制動(dòng)，企業(yè)營銷戰(zhàn)略新思維》中提出了“動(dòng)靜動(dòng)”的營銷戰(zhàn)略新思維，強(qiáng)調(diào)以行業(yè)、對(duì)手和企業(yè)三結(jié)合的動(dòng)態(tài)化思維方式，以變化的格局統(tǒng)轄內(nèi)部管理體制。準(zhǔn)確把握行業(yè)演變軌跡與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接的時(shí)機(jī)，戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)守與戰(zhàn)略調(diào)整的迅速就能并行不悖，靜若處子、動(dòng)若脫兔，工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)勃發(fā)出巨大的競(jìng)爭(zhēng)威力，而威卡特扮演的寡頭終結(jié)者角色也定會(huì)綻放異彩。

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