絕大多數(shù)工業(yè)品企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略等同于業(yè)務戰(zhàn)略。這么說，并不是奉業(yè)務為上，而是要給內(nèi)向的戰(zhàn)略抱負，找到一個客戶的端口。企業(yè)戰(zhàn)略，只有從企業(yè)江河奔流到客戶的海洋中，戰(zhàn)略勢能才能轉化為營銷效能，企業(yè)資源也才得以與市場資源有效交換。工業(yè)品企業(yè)擴展戰(zhàn)略中，業(yè)務戰(zhàn)略考慮太少，需要服一劑矯枉過正的猛藥。

公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略，層層推進，環(huán)環(huán)相扣，構成了企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)典三要件?？此茻o懈可擊的經(jīng)典，其實漏洞不少。一來，多層次決策，信息不對稱、責權利不對等，就會造成資源利用效率低，而商機捕捉能力弱；二來，戰(zhàn)略與執(zhí)行，總是雙向的、實時的回饋，決策與行動需要合二為一，只有業(yè)務戰(zhàn)略主導公司戰(zhàn)略時，才能反應及時，行動到位。三來，大企業(yè)病，在工業(yè)品行業(yè)最常見。麻煩的是，一些規(guī)模不大的工業(yè)品企業(yè)，只要有多個生產(chǎn)基地，或者運營總部與生產(chǎn)基地不在一處，就會出現(xiàn)溝通不暢、信息延遲或扭曲、市場應對遲鈍等亂象。工業(yè)品企業(yè)，要以業(yè)務戰(zhàn)略統(tǒng)領事業(yè)部（或事業(yè)單元）戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略，也唯有如此，資源與機會才能無縫對接，戰(zhàn)略與執(zhí)行才能有效互動。

1、B2B，B2C，B2G建構業(yè)務戰(zhàn)略鐵三角

工業(yè)品營銷，這個詞不大恰當，過于產(chǎn)品導向，而工業(yè)品營銷的本質(zhì)，恰好在于系統(tǒng)營銷與戰(zhàn)略制勝。名正了，言才順，那么，工業(yè)品營銷該用哪個名呢？用B2B，簡單易懂，朗朗上口，它代表工商企業(yè)對工商企業(yè)之間的營銷（business to businessmarketing）。B2B這個名字，也有兩處問題。第一，容易跟電商B2B混淆；第二，忽視了G（政府機構government），要知道，政府與機構的采購量，在歐美和中國，可都是超過1/3總量的重磅市場喲。

葉敦明認為：工業(yè)品營銷，內(nèi)涵與外延過窄。B2B，稍好一些，也還是難免牽強。組織間營銷，這個叫法最為妥當點，既涵蓋了B2B，又包括了B2G（Business to Government）。國內(nèi)的光伏、軌道交通、石化、鋼鐵、采礦、農(nóng)機等行業(yè)，政府在進入權、采購訂單與補貼等環(huán)節(jié)上，相對主導了行業(yè)的發(fā)展方向，那些能夠贏得政府訂單的企業(yè)們，戰(zhàn)略與營銷的調(diào)性也早已在裙帶關系中定格。而電信、金融等規(guī)模與利潤碩大無比的行業(yè)，仍是B2G唱主角。

國企經(jīng)營這些年也進步不小，找市長不如找市場，也從被動適應到主動擁抱市場，技術沉淀、人才質(zhì)量、規(guī)模優(yōu)勢，漸漸找到了用武之地。而誕生于改革開放的民企，一出生就是弄潮兒，嘗足了B2B市場的酸甜苦辣，也吃了不少B2G市場的閉門羹。而那些長袖善舞的歐美同行，則是B2B與B2G雙箭齊發(fā)，令人稱羨不已。施耐德，名字的德國味十足，卻是一家地道的法國企業(yè)。他們的董事長（如假包換的正宗法國人），給自己取了個高端大氣的中國名字：趙國華，漢語說的倍兒溜。2010年11月，胡錦濤訪問法國施耐德，趙國華的漢語派上了大用場，一個500強企業(yè)老板，在異國他鄉(xiāng)用漢語跟你匯報企業(yè)和產(chǎn)品，那舒服勁兒肯定不小。央視新聞聯(lián)播對此參觀活動，足足報道了1分多鐘，折算成廣告費起碼得有上億元。善于公關，猛拿大項目，施耐德在中國市場近十多年的增長率達到20%以上，從籍籍無名者，到行業(yè)大佬之一，B2G的甜頭，施耐德品的最透。

化學產(chǎn)品，技術含量高，可口碑不大好，沒有多少人希望自己家附近有化工廠的身影。生活中離不開化學品，而人人又害怕，若只是悶頭做B2B業(yè)務發(fā)大財，那長期以往的B2C塊面的壓抑，會反過來損傷品牌溢價和企業(yè)生態(tài)，怎么辦？德國巴斯夫，發(fā)動了一波 “創(chuàng)造化學新作用”的B2C（企業(yè)對消費者）傳播運動，中小學生的快樂實驗課，科技創(chuàng)新匯，機場液晶屏與電視臺廣告，雜志與網(wǎng)絡海報傳播，在北京、上海等大城市投放了上億元的B2C傳播費用，不亞于一家大型消費品企業(yè)的品牌傳播力度。從創(chuàng)可貼、保溫、汽車部件、油漆等生活場景切入，巴斯夫努力消除人們對化學品的懼怕心理，并引領人們了解并喜歡上高科技的化學品，并讓自己從幕后的陌生人，成為被關注的焦點品牌。B2C傳播，反向拉動了B2B業(yè)務，并順帶做好了B2G，你知道，決定企業(yè)發(fā)展的掌權者們，也是生活中的消費者，他們的很多決策也是盯著民意而落定的。

B2B營銷做聚焦，力道用在目標客戶上；B2C營銷做廣角，更多人群的關注會培育傾向性的輿情環(huán)境；B2G營銷做微距，握準行業(yè)與政策的脈搏，起跑時就一馬當先。B2B、B2C、B2G的營銷鐵三角，誰構建的越完整，結合的更有力，在市場競爭中就能打出更多的組合拳。葉敦明覺得：相機的鏡頭，好比企業(yè)看市場的方式，長槍短炮的配齊了，工業(yè)品企業(yè)的營銷視野才會開闊、深遠，營銷資源的池子，也才能匯集企業(yè)、行業(yè)和社會的活水。

2、工業(yè)品企業(yè)高管，要學會下好三種棋

山東一家民營化工企業(yè)，2012年銷售額近70億元，規(guī)模國內(nèi)領先，世界排名前三。200多人的直接銷售隊伍，30個超級老業(yè)務員占據(jù)銷售額半壁江山，老人員懈怠不堪，新人員苦無破局之能。企業(yè)高層以技術派為主，大老板從CEO變?yōu)槎麻L，兒子接任CEO（二老板），但至今也還是在營銷、財務等幾個“邊緣”部門活躍，生產(chǎn)、供應和研發(fā)仍由大老板掌舵，而且打江山的幾個功臣凡大事都向大老板匯報。前幾年，二老板說服了公司高層同意上ERP，做到一半，發(fā)現(xiàn)采集數(shù)據(jù)居然要添加幾十個人手，而且，這種規(guī)范化管理束縛了高層靈活的大腦與決策的魄力，曾被寄予厚望的ERP項目，被大老板叫停。二老板想沖破老一代的經(jīng)驗主義，引入品牌營銷、數(shù)據(jù)化管理、科學決策等現(xiàn)代化管理方式，改變能人拍腦袋、常人做工作的戰(zhàn)略與執(zhí)行分離狀態(tài)，可屢次受到大老板的斥責，苦于沒有機會證明自己的想法是對的。而大老板呢，也不想在他即將退休之前，看到公司高層集體震蕩，況且，兒子對公司的掌控火候還嫩得很，自己不扶上馬送一程，是斷然不行的。

經(jīng)營企業(yè)，如同下棋。棋局變了，對手也不同了，而很多棋手（企業(yè)高層或老板）還是走舊照，對手在你落子之前，就能輕易算清楚你的下法，不輸棋是不可能的。民營工業(yè)品企業(yè)的高層，最善于下跳棋，借力打力，見招拆招，不怕有競爭，就怕沒甜頭。在激烈競爭中摸爬滾打，煉就了自己的騰挪功夫，有了對手就來勁?？梢坏┻M入到更大的格局，對手從戰(zhàn)術型變?yōu)閼?zhàn)略型的時候，自己就看不懂對手的棋路，常常被動地走入到設定的圈套中，高層的手忙腳亂，必然會引發(fā)中層的茫然無從。

外資工業(yè)品企業(yè)的高層，也許樂意下國際象棋，高手能看透行棋規(guī)則背后的選擇自由，出乎對手意料之外，給與猛烈打擊，贏棋靠的就是規(guī)范性與靈活性的奇妙結合。而在國內(nèi)，規(guī)范性與靈活性難以兼容并包，走極端的國人中層難以理解高層決策之妙，還是照著自己的老干法，這也是很多世界500強企業(yè)在中國至今贏利微薄的主要原因。

葉敦明發(fā)現(xiàn)：國有工業(yè)品企業(yè)的高層，圍棋高手如林，博弈于政治經(jīng)濟學沙場的老兵們，大局觀、中盤絞殺與局部爭斗，是他們拿手的好戲。而問題時，他們身后的中層們，只有少數(shù)人看懂棋局并能主動跟上配合。精彩的戰(zhàn)略布局之后，中層成了拖后腿的，沒有意愿和能力去改造流程組織，中盤之戰(zhàn)丟兵卸甲。而基層員工沒有全情投入到局部戰(zhàn)斗，再好的戰(zhàn)略構思與策略，都不能直接轉化成好的結果。開局精彩，中盤拖沓，局部松懈，國企高層心中的一盤大棋，無疾而終者甚多。

很多老板喜歡說，我們的戰(zhàn)略并不差，問題出在執(zhí)行上。這種老板的開局功力深厚，而中盤指導與關鍵局部推動力，明顯余額不足，唯有在流程組織與機制文化持續(xù)充值，才能一氣呵成下好整盤棋。一個企業(yè)的執(zhí)行力，來自高層的信仰，與中基層的信念。

工業(yè)品營銷教練葉敦明認為：老板的戰(zhàn)略信仰，決定了中基層的執(zhí)行信念。局面領先時，夸大對手的反撲力度，激發(fā)自己的戰(zhàn)斗熱情；局面落后時，盯準對手的漏洞，出其不意地下出勝負手，讓對手在保守中漸漸喪失優(yōu)勢；局面膠著時，沉著應戰(zhàn)，提高行棋效率，半目一目地往回贏，終至小勝對手。人生如棋，企業(yè)如局，唯有信仰者得堅定。

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