在本系列的第一篇文章中，我介紹了“組織績效斜拉橋”模型的結構和思考起點，接下來這部份將介紹斜拉橋的第一個構成：“運營之塔”。

　　管理學家常常強調(diào)員工滿意有助于組織效率的提升，所以要讓員工滿意，但在管理實踐中，站在股東的立場，他必須確認這種讓員工滿意的投入能產(chǎn)生一定水平的利潤，否則虧本的買賣是不會做的。在前面我提到斜拉橋模型是采用雙贏的理念來進行思考，因此在使員工滿意的同時，我們也必須確保股東的利潤，當然另一方面則是滿足客戶的需求。那么如何來實現(xiàn)呢？運營之塔將幫助組織以低水平的成本來滿足客戶需求，使得為了員工滿意而進行投入獲得空間。

　　很多組織在控制成本的時候，最先想到的是人工成本，因為在人們眼中這是最明顯和最容易出成效的，然而歷史不斷的證明：首先通過裁員來縮減成本的組織往往成效甚微，因為不當裁員所造成的恐慌、士氣低落和混亂將可能使組織付出比裁員更大的代價?？刂瞥杀镜氖紫群妥钪匾氖侄问且u估各種作業(yè)的有效性：是否有多余的停頓或者路程，包括制造品的流向路徑、管理流程等不同的方面，還有是否有多余的審核簽批等，例如文件如山的辦公桌上究竟有多少是無聊的紙張呢？為此我們需要對流程進行改進，或者是生產(chǎn)布局、或者是管理流程，甚至可能引起組織架構的改變，這也引發(fā)了人員工作安排的改變，即人員的重新安置分工。為了支持流程再造的成果，員工的工作將可能進行擴大化和豐富化，從而要獨當多面以及更加強調(diào)團隊合作。

　　對于生產(chǎn)制造來說，上面這些是我們更宏偉目標“及時生產(chǎn)以準時交付客戶”的基礎。傳統(tǒng)的生產(chǎn)以及會計處理是每一次最大可能批量的生產(chǎn)可以使得單件的加工成本最低，但是它們沒有考慮到在制品在這中間的停滯，以及因此造成生產(chǎn)周期過長而不能及時供貨給客戶所造成的巨大損失，同時傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)以及大批量的往下一環(huán)節(jié)交接，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，必定是整批都已經(jīng)出現(xiàn)了質(zhì)量問題，而且需要整批返工修改，造成大量的重復勞動以及浪費。反觀在及時生產(chǎn)的單件流中，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，只會是最小的批量發(fā)生就被即時發(fā)現(xiàn)，從而避免了大規(guī)模的浪費。也由于提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期，減少各種庫存從而也減少了資金沉淀，提高資金的周轉(zhuǎn)率，同時也將顯著減少同等生產(chǎn)能力下的人員需求。

　　對于服務運營來說，例如呼叫中心或營業(yè)廳客服人員的經(jīng)過作業(yè)擴大化和豐富化后的服務流程，組織管理流程冗余審核功能的去除等，都在另一個層面上支持實現(xiàn)“及時生產(chǎn)以準時交付客戶”的目標。

　　需要另外說明的，在流程改進的過程中或多或少都需要IT技術的支持，這種支持的程度是可選擇的，但必須是根據(jù)流程要求的可實現(xiàn)支持，而非本末倒置的變成“流程根據(jù)IT支持的要求來改變”，這也是許多企業(yè)在購買ERP等系統(tǒng)支持時常犯的錯誤。

　　此外，在這里，“人員重置”我們強調(diào)的是功能的轉(zhuǎn)變，依然處于運營的范疇，因此將之歸于“運營之塔”。

　　 為了及時生產(chǎn)，準時供應是非常重要的一環(huán)，過早或者過量的供應將使得倉庫堆積，延遲供應則會造成停產(chǎn)，為了滿足準時供應的要求，除了計劃之外，與供應商關系的建立對供應商能力的評估極其重要，在很多時候需要對供應商和外包供應商提供某一方面的管理支持。對于豐田、本田、三星等大廠商來說，這一供應體系已經(jīng)成功運營多年，而對于中小企業(yè)來說則要重視自身在供應商中的地位，供應商的能力與自己要匹配，甚至需要扶持自己的供應商與外包商和自己共成長，這也可在一定程度上減少自己的經(jīng)營系統(tǒng)風險。與供應商建立良好的關系不僅僅是采購和生產(chǎn)制造等相關部門的事情，包括其它的部門也要積極參與進來，例如財務部門的賬款支付環(huán)節(jié)非常重要，我就曾遇到某一公司的財務人員由于在支付供應商貨款時態(tài)度不良，險些造成一個重要供應商與公司終止合作關系的情形。

　　 在實現(xiàn)準時交付的目標時，運營過程的改變是不可或缺的一環(huán)，然而這種改變卻可能由于人力資源的支持不足而夭折，那么這中間可能碰到哪些“人”的問題以及如何解決呢？這將在隨后的部份中進行闡釋。

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