很多人在聽到我講這些的時候，都認為我把問題想的太復雜了。在他們看來，他們的企業(yè)早已經(jīng)在運用現(xiàn)代的質(zhì)量觀做事情了，因此不可能出現(xiàn)像我說的這樣情況，沒有那么嚴重，因為使用的都是最先進的設(shè)備，最先進的技術(shù)，擁有一大批高素質(zhì)、高學歷的員工及研發(fā)人員。

還有一些組織，尤其是以總體設(shè)計或軟件設(shè)計為主的組織，他們往往會說，我們的員工中有大量的海歸，他們大多數(shù)都是畢業(yè)于世界名牌大學的博士、碩士，而且有在美國硅谷和世界著名的IT企業(yè)的豐富的工作和管理經(jīng)驗，素質(zhì)都非常高，質(zhì)量根本不是他們的問題。是的，我承認他們的員工都是一流的、頂級的人才，但是還是先聽我講一個故事吧：

在美國，有一家很有名的企業(yè)在新工業(yè)園區(qū)里面建了一家新的工廠，工廠建得非常氣派、漂亮，使用的也都是在當時最為尖端的全自動化設(shè)備及領(lǐng)先的技術(shù)。他們還邀請了克勞士比大師去進行指導。

一天，公司管理層陪同克勞士比大師對工廠進行考察，轉(zhuǎn)過一圈后，大家一起到餐廳用餐。剛坐下，克勞士比就問這家工廠的老板：“請問，你們的瓊斯來了嗎？我怎么沒有看到他呢？”聽他這么一問，在場的每個人都面面相覷，“瓊斯？瓊斯是誰？”

克勞士比說：“瓊斯是你們的真正經(jīng)營管理者啊！”

這位老板說道：“大師，今天在這里的個個都是公司的高層管理者，那么，請問，你說的那個瓊斯先生是誰呢？”

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這個時候，他們負責生產(chǎn)的一位主管悄悄地對老板說：“瓊斯是我們生產(chǎn)線的一位質(zhì)量工程師。”

如此一來，這位老板更是不解了，便問到：“大師，您在開玩笑吧？您說的那個瓊斯并不是什么管理者，他只是一個普普通通的質(zhì)量工程師，而我們這些人才是真正的管理者呀！您為什么要說瓊斯是真正的管理者呢？我真的不能理解??！”

克勞士比微微地一笑說：“你們都錯了，我可以這么告訴你們，我把整個公司都看過了，雖然你們的工廠現(xiàn)代化程度非常高，但是我發(fā)現(xiàn)，你們的整條生產(chǎn)線雖然有嚴密的電子監(jiān)控系統(tǒng)，而且生成許多文檔和記錄，可發(fā)現(xiàn)異常是否停下來，改正后再運行，這個權(quán)力是在瓊斯手上。所有的關(guān)于是否能夠合格的決定都是由這位瓊斯先生做出的。我注意到，他在每一張記錄卡片上都簽下這樣一句話——‘Go With Risk’（帶傷放行或讓步接受）。所以，我認為，真正在經(jīng)營和打理你們公司的人，不是你們在座的諸位，而是瓊斯。”大家默然。

高管們回到工廠后，便集體去現(xiàn)場驗證，來到克勞士比描述的崗位上時，他們果然發(fā)現(xiàn)那個叫作瓊斯的工程師依然在那里忙碌著，繼續(xù)在簽發(fā)“Go With Risk”的單子。老板上前問道：“你是瓊斯？”

“是的?！?/p>

“是誰讓你這么簽的？”

“哦，是我的主管讓我這么做的。”

然后老板又問瓊斯的主管：“誰讓你這么做的？”

主管回答說：“是我的主管讓我這么做的?！?/p>

老板接著又問他的主管：“誰讓你這么做的？”

“老板，我們公司的政策不就是這么定的嗎？”

這個時候，他們才驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來整個公司雖然是現(xiàn)代化的新工廠，卻采用了一種傳統(tǒng)的運作模式，一種基于“傳統(tǒng)的智慧”的AQL的政策在大行其道，也難怪他們的自動化生產(chǎn)線僅僅達到16%的直通率。

克勞士比對他們說：“一旦采取了這樣的政策，就一定會在設(shè)計新工廠的時候，把返工區(qū)給設(shè)計進去了?！?/p>

老板點了點頭，“那里就是我們新工廠的返工區(qū)?！?/p>

大家回頭一望，發(fā)現(xiàn)一個諾大的返工區(qū)里，密密麻麻的工人還在那里快樂的進行著返工。

“這是一定的，因為你們整個工廠在設(shè)計理念上就自然而然地認為第一次做對是不可能的，所以你們才產(chǎn)生了我們今天所看到的惡果?！?/p>

“那我們該怎么辦？”老板問。

“很簡單，”克勞士比說，“首先要真正地明白，所有的問題都是因為管理不當引起的。所以，一定要修改你們的質(zhì)量政策。當然，前提是你們的領(lǐng)導班子一定要達成共識，有統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的語言；然后，所有人要謹記，只有符合工作要求，才能進行下一個流程；一旦出現(xiàn)了問題，不管大小，都必須立刻停下來，改正后再繼續(xù)下一步；接著，取消返工區(qū)；然后，取消產(chǎn)品分等級的做法；最后，建立‘零缺陷’的執(zhí)行標準……”

此時，高管們們才開始真正地認識到自己的問題，為了使新工廠能夠重新煥發(fā)出活力。于是他們開始著手修訂質(zhì)量政策，執(zhí)行“零缺陷”的工作標準，取消返工區(qū)，提升系統(tǒng)協(xié)同能力，信守客戶承諾，既沒有增加人員，也沒有添置新的設(shè)備，

在此后不到一個月的時間里，其直通率從16%提高到85%！半年后，直通率已經(jīng)達到了95%，同時，“質(zhì)量代價”從占銷售額的18%降到了13%，節(jié)省了1200萬美元。

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