我們不用懷疑Google X實(shí)驗(yàn)室的市場(chǎng)價(jià)值，Google眼鏡、無人駕駛汽車引起了全世界的熱捧和關(guān)注，在不斷超越，為未來投資的過程中，Google肯定也會(huì)獲得巨大的回報(bào)。但我們更應(yīng)該關(guān)心的是，在這一機(jī)制背后的原因和管理代價(jià)。

　　克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里提到，成功的企業(yè)往往會(huì)有路徑依賴，但延續(xù)成功的管理思路不會(huì)帶來破壞性創(chuàng)新，反而會(huì)成為企業(yè)衰落的源泉。那什么樣的企業(yè)能夠突破這樣的困境呢？克里斯坦森同樣列出了三個(gè)條件：小企業(yè)、邊緣市場(chǎng)、非主流產(chǎn)品。

　　在這個(gè)案例中，Google X實(shí)驗(yàn)室是一個(gè)非常明智的設(shè)計(jì)。作為一家成功的大公司，它必須打破原有的公司架構(gòu)，讓自己成為一家小公司，在邊緣市場(chǎng)去研究那些非主流產(chǎn)品，才有可能走出創(chuàng)新的困境。

　　試想，如果仍然把這樣一個(gè)創(chuàng)新機(jī)構(gòu)放在佩奇的組織機(jī)構(gòu)里，Google的市場(chǎng)地位決定了其必須要重視短期收益和績(jī)效，X實(shí)驗(yàn)室的所有創(chuàng)新都要為現(xiàn)有業(yè)務(wù)服務(wù)，也不會(huì)有現(xiàn)在的創(chuàng)新項(xiàng)目了。

　　所以Google的做法是將 X實(shí)驗(yàn)室完全獨(dú)立出來，通過新的組織形式來突破困境。在布林的領(lǐng)導(dǎo)下，Google X實(shí)驗(yàn)室看起來更像大公司的一個(gè)創(chuàng)新孵化器，沒有短期的業(yè)績(jī)考核、不受現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響、擁有允許犯錯(cuò)的氛圍，以及重新拾回的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。兩位領(lǐng)導(dǎo)者，“一個(gè)負(fù)責(zé)壟斷，一個(gè)負(fù)責(zé)創(chuàng)新”，Google顯然汲取了因龐大和壟斷導(dǎo)致失敗的教訓(xùn)。

　　當(dāng)然，Google X實(shí)驗(yàn)室不是沒有壓力。對(duì)負(fù)責(zé)壟斷的佩奇來說，整個(gè)Google隨時(shí)都面臨著巨大的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)壓力，尤其是作為一家上市公司，如果有一兩個(gè)季度的業(yè)績(jī)下滑，必然會(huì)引起資本市場(chǎng)的連鎖反應(yīng)。對(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)新的布林而言，擁有了足夠的授權(quán)和資金支持，Google X實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新項(xiàng)目則必須一直保持目前這種新、奇、酷的形象，才能維持大家對(duì)Google的定義，這對(duì)X實(shí)驗(yàn)室的持續(xù)創(chuàng)新能力是個(gè)不小的考驗(yàn)。

　　由于思維慣性，大多數(shù)公司的創(chuàng)新都是鎖定在自己熟悉的區(qū)域，而Google X實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新往往都是跨界創(chuàng)新。雖然挑戰(zhàn)越大，成就也越大，但這種跨界創(chuàng)新，又需要大量的人才、知識(shí)綜合儲(chǔ)備和應(yīng)用。Google的做法，是用IT技術(shù)來改造已有行業(yè)，Google眼鏡、無人駕駛汽車都是這樣的例子。

　　當(dāng)然這些創(chuàng)新技術(shù)如何與市場(chǎng)結(jié)合也是個(gè)問題。Google眼鏡、無人駕駛汽車這樣的創(chuàng)新概念不是只有Google才想到了，市場(chǎng)想要類似產(chǎn)品的人也很多，但問題是產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)怎么融合，技術(shù)怎么落地，怎么產(chǎn)生業(yè)績(jī)。這才是Google必須解決的難題。

　　Google X實(shí)驗(yàn)室的崛起也帶來了一些問題，據(jù)說許多工程師更愿意去X實(shí)驗(yàn)室而不是待在Google傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門。這樣的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也不是壞事，這其實(shí)就是公司內(nèi)部對(duì)自由市場(chǎng)的模擬，對(duì)未來的判斷，人才愿意流向X實(shí)驗(yàn)室，反而能夠讓管理層認(rèn)識(shí)到問題所在。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，商業(yè)環(huán)境的差異決定了我們不可能照搬Google的創(chuàng)新模式。中國(guó)企業(yè)不乏創(chuàng)新，可在知識(shí)產(chǎn)權(quán)缺乏保護(hù)的宏觀環(huán)境下，好的創(chuàng)新和產(chǎn)品往往得不到保護(hù)，創(chuàng)新者也沒有持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力。不過，這并不意味著國(guó)內(nèi)企業(yè)什么都不能做。

　　1.在企業(yè)內(nèi)部培育創(chuàng)新文化，我們的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的包容度還需要加強(qiáng)，在知識(shí)性組織里，員工之間應(yīng)該是相互平等的，但現(xiàn)在我們往往還是控制性的組織，許多時(shí)候仍在為創(chuàng)新而創(chuàng)新；

　　2.如果我們真的想做好創(chuàng)新，就必須在原有的組織架構(gòu)上，將創(chuàng)新機(jī)構(gòu)隔出來，這個(gè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)軍人物、授權(quán)、預(yù)算、考核等都必須獨(dú)立；

　　3.新技術(shù)必須盡快市場(chǎng)化，納入原組織的體系里進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試。Google眼鏡就是好例子，另外還有Gmail，雖然它不是Google X實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品，但同樣是在測(cè)試期間就獲得了5000萬(wàn)用戶；

　　4.Google不缺錢投資于創(chuàng)新，但中國(guó)的許多企業(yè)都還存在于生存的邊緣，很難拿出大錢。不過我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，有效的投資應(yīng)該是投資于創(chuàng)新而不是各種并購(gòu)，或者去做技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品改良，而是投資于創(chuàng)新，允許失敗。

　　那些成功的公司表面上看起來很成功，但創(chuàng)新困境往往就隱藏在成功的老路上，成功的背后一直潛伏著失敗的危險(xiǎn)。Google X實(shí)驗(yàn)室的背后，要付出各種各樣的成本，更要承受巨大的試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)，但這都是創(chuàng)新必須付出的代價(jià)。

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