2006年9月5日，順馳中國與來自香港的路勁基建正式簽署協議，路勁基建以12.8億元注資獲得順馳中國55%的股權，資金鏈緊張的順馳將控股權“被迫賤賣”。

　　順馳是中國房地產界乃至中國企業(yè)界近年崛起的一匹“黑馬”：1994年，出身聯想的孫宏斌創(chuàng)建天津順馳房地產銷售代理公司，并于1995年開始介入房地產開發(fā)，到2002年時順馳已經取得天津房地產市場第一的位置；2002年7月國家出臺國有土地使用權出讓“招拍掛”政策，順馳抓住土地供應方式變革的契機迅即向全國擴張，從2003年下半年開始的不到一年的時間內，順馳以令業(yè)界震驚的速度和價格在華北、華東、華中等地區(qū)“高價”獲得大量土地，迅速完成全國性布局；2004年初，順馳高調宣布將在三年內超越萬科，成為行業(yè)第一，與此同時順馳銷售回款從2002年的16億元驟升至2003年的40億元和2004年的95億元，在短短三年時間內迅速躋身地產百億元集團行列。

　　此時，順馳已經引起行業(yè)內外廣泛關注。為順馳的“破壞”和“顛覆”形象叫好者有之，準備湊熱鬧看笑話喝倒彩者有之，像萬科那樣認真研究冷靜分析者亦有之。然而僅僅一年多時間之后，順馳控股權的“賤賣”再次引起人們的驚訝和議論，而這次各界輿論幾乎是一邊倒地分析和指責順馳的各種“致命”缺陷。功利性似乎是當今中國社會的一大特征，其實我們既無需在當年順馳“躥升”時不加分析地一味叫好，也無需在今天順馳“倒霉”時眾口一詞地口誅筆伐。拋開各種功利性的動機，難道當年順馳模式中隱含的諸多“簡單”的錯誤邏輯真的沒有多少人能夠看出，難道因為今天的結局就能“一概抹殺”順馳模式的價值？

　　萬科集團董事長王石說過一句話：“如果把握好節(jié)奏，順馳能夠成為一家非常優(yōu)秀的公司?！北仨毘姓J的是，順馳將二級市場業(yè)務與三級市場業(yè)務有效聯動的“置業(yè)與開發(fā)聯動”模式創(chuàng)新和以速度與現金流為核心的“地產戴爾”模式創(chuàng)新在中國房地產界乃至中國企業(yè)界都是具有開創(chuàng)性意義的，順馳試圖以新的商業(yè)模式挑戰(zhàn)行業(yè)傳統規(guī)則與既有格局的成長邏輯同樣值得肯定。這里要討論的，僅僅是關于順馳的“地產戴爾”模式中隱含的一些內在邏輯缺陷。

　　順馳之所以引起各界的廣泛關注和爭論，除了令人咋舌的拿地價格和擴張速度之外，一個焦點即是順馳通過IT移植而形成的“戴爾模式”。簡單地說，就是利用很低的自有資金，推動土地迅速進入開發(fā)過程，主要依靠項目銷售回款支持其后的滾動發(fā)展。在這一模式下，速度成為其中的關鍵。從拿地到開盤銷售，業(yè)內通常的速度是1-2年均屬正常，而順馳的項目卻一般都能壓縮到半年左右。一個代表性的例子是，2003年12月8日順馳取得北京大興黃莊1號地，2004年2月北京領海項目即正式開工，6月19日即開盤銷售。順馳的高速擴張很大程度上正是建筑在這一模式的基礎上。

　　然而仔細分析“順馳模式”，特別是從“戰(zhàn)略定位、客戶價值、贏利模型、戰(zhàn)略控制、運營能力”的成長模式五大核心要素出發(fā)進行分析，卻會發(fā)現“順馳模式”與“戴爾模式”形似神非，所謂的“順馳模式”并不能稱之為真正的成長模式，在價值邏輯的層面并不能完全站得住腳。擇其要者分析，二者主要存在三個方面的區(qū)別。

　　第一，客戶價值創(chuàng)造邏輯。成功的成長模式根本上源于客戶價值創(chuàng)造的核心邏輯?！按鳡柲Ｊ健钡木柙谟谕ㄟ^以“直銷”為核心的模式變革和卓越的供應鏈管理創(chuàng)新，能夠以更低的成本、更快的速度提供滿足客戶個性化需求的PC產品與服務，從而為客戶創(chuàng)造獨特價值。因而，“戴爾模式”具有清晰的價值主張與戰(zhàn)略定位，“戴爾模式”的成功根本上在于在行業(yè)內開創(chuàng)性地為客戶創(chuàng)造了一種前所未有的價值。

　　反觀順馳，我們很難找出“順馳模式”的客戶價值創(chuàng)造邏輯。順馳所做的一切似乎根本上只有一個目的，就是迅速成就自己的王者地位。事實上，順馳的核心邏輯不就是通過這樣的所謂“模式創(chuàng)新”支撐其在全國各地高價拿地和迅速擴張嗎，順馳所津津樂道的不正是自己的“銷售回款”嗎？不錯，戴爾是在強調速度，但戴爾這樣做的首要目的是什么？是通過供應鏈管理創(chuàng)新快速響應客戶需求，是通過挖掘隱藏于供應鏈體系中的“利潤”而讓客戶享受到更低的價格。順馳強調速度是為了什么？是為了實現自己的“銷售回款”，是為了支撐自己的“高價拿地”和迅速擴張。離開對消費者的謙卑和敬畏，離開消費者價值創(chuàng)造的核心邏輯，甚至將消費者視作實現企業(yè)“功利性目標”的“被利用工具”，這樣的“模式”如何持續(xù)？

　第二，價值獲取機制。成功的成長模式首先是為消費者創(chuàng)造價值，企業(yè)的自身價值獲取來自于為消費者所創(chuàng)造的價值之中。在“戴爾模式”中，我們可以清晰地看出“直銷”模式、供應鏈管理創(chuàng)新以及戴爾為客戶提供的整合服務、增值服務所創(chuàng)造出的價值，我們也可以清晰地看出戴爾自身價值獲取與客戶價值創(chuàng)造的內在邏輯關聯。這種價值獲取機制根本上構筑于模式創(chuàng)新所創(chuàng)造的全新價值基礎之上。

　　而順馳呢？順馳奉行“低利潤”之道，將自己的利潤率底線調低到15%，遠低于30-40%的行業(yè)平均水平。然而順馳這樣做的核心目的仍然是以此支撐自己的高速擴張，以迅速成就王者地位。所以，順馳與多數房地產商的不同只不過是其它房地產商“現時享受”了房地產行業(yè)的暴利，而順馳則“犧牲”了眼前的暴利去追求自己的“未來”，消費者并沒有從順馳所“犧牲”掉的利潤中獲得多少實質性利益。事實上，由于高價拿地，順馳產品價格往往要高于同類產品；由于追求銷售速度，順馳往往更多地在產品概念、廣告和營銷手段上做文章；由于高速擴張，團隊與管理顯得力不從心，在產品開發(fā)特別是產品質量等方面問題多多；由于資金鏈緊張等原因，項目開發(fā)往往難以達到預期進度，因項目延期而引發(fā)的同消費者之間的糾紛時有發(fā)生；等等。如果我們說合理的價值獲取機制與贏利模型是成長模式必備要素的話，顯然“順馳模式”存在著內在的邏輯缺陷。

　　第三，與模式相匹配的運營能力。成功的成長模式必然內在性地要求培育和形成與之相匹配的運營能力，缺乏能力支持的模式創(chuàng)新很難持續(xù)。我們知道，優(yōu)秀的供應鏈管理能力是“戴爾模式”成功的關鍵因素。戴爾歷經摸索建立起一整套“定制系統”，接受訂單后能夠快速而低成本地實現配件供應與裝配，這也被戴爾視為自己的“鎮(zhèn)山之寶”。在這一系統下，從接受訂單到發(fā)貨整個過程只需要大約36小時的時間，并將傳統PC廠商6-7周的庫存周期壓縮到了令人不可思議的1周。

　　“順馳模式”是如何運作的呢？簡單地說主要有三個要點：第一，通過設法降低土地出讓金的首次支付比例，“用盡可能少的錢把項目做起來”；第二，通過精心研究土地出讓金的支付方式，“合理”拉長付款周期；第三，通過盡力加快從拿地到開盤銷售的速度，盡可能縮短項目回款周期。在“縮短回款周期”上順馳的“殺手锏”有兩個：一是“以成本換時間”，在土地中標之前即投入資源和力量進行長達數月甚至一年的調查并形成開發(fā)方案，這樣在土地中標后可以迅即報送方案，而為此承擔的成本是未中標土地的前期投入。二是“并聯作業(yè)”，即在保證工程時間的前提下盡可能將各項作業(yè)交叉進行。

　　無可否認的是，順馳在運營能力上進行了有益的探索，例如其在資金管理上“精益”的運作程度，例如其通過對“時間節(jié)點”的精確把握努力做到各個環(huán)節(jié)的“無縫銜接”，等等。然而就總體而言特別是就上面分析的三個要點而言，順馳的做法更多地還是停留于“權謀”和“技巧”的層面，尚未深入到艱難的能力培養(yǎng)層面。而如果不能像戴爾那樣培育形成與模式相匹配的出色運營能力，這樣的模式就成了一種徒具其形的“假模式”。

　　所以，離開了客戶價值創(chuàng)造的核心邏輯，離開了合理的價值獲取機制，離開了與模式相匹配的運營能力，這樣的“模式創(chuàng)新”不能不說存在著重大的內在邏輯缺陷。當然我們不應就此全盤否認順馳的價值和“順馳模式”的價值。

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