第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（二）

 

以弱勝強的戰(zhàn)略是非競爭戰(zhàn)略

 

競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說：“企業(yè)要想繁榮的話，重要的問題并不是你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭，關鍵在于你如何競爭?！?/p>

但是對于具有雄心壯志的挑戰(zhàn)者來說，這句話應該改為：挑戰(zhàn)者要想自身企業(yè)繁榮的話，重要的問題并不是說你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭，關鍵在于你如何“不”競爭——避開和強大對手的正面競爭。

處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者為什么要規(guī)避和強大對手的正面競爭呢？

這正是由挑戰(zhàn)者和強大對手的資源實力差距所決定的。如果挑戰(zhàn)者不是避實擊虛，而是以硬碰硬，那么就會被資源、能力強大得多的競爭對手所擊敗，這樣企業(yè)就無法生存發(fā)展。

對處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者來說，生存發(fā)展的最佳方式就是擺脫有利于領先者、不利于挑戰(zhàn)者的競爭局勢，積極創(chuàng)造更有利于自己生存和發(fā)展的非競爭局勢。

那什么是非競爭？要想真正認識非競爭的概念，我們還是先看看研究直接競爭的博弈論。

1994年，普林斯頓大學數(shù)學系教授約翰·納什，憑借“納什均衡”的博弈理論榮獲諾貝爾經(jīng)濟學獎。所謂博弈行為，就是具有競爭或對抗性質的行為。在這類博弈行為中，參與斗爭或競爭的各方，各自具有不同的目標或利益。參與競爭的各方，為了達到各自的目標和利益，必須考慮其對手的各種可能的行動方案，然后選取對自己最為有利或最為合理的方案。在國外很多大學，博弈論成了熱門課程，不少商學院甚至定其為必修課。在一些全球著名的咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢服務中，博弈論也得到很多應用。

但是博弈論有一個重要的假設，即競爭的不同參與者之間，其決策是具有互動性的，也就是你的選擇會和對手的選擇相互影響。舉例來說，伐木工人的決策和一個軍事指揮官的決策在本質上是不同的。伐木工人砍樹的時候，他根本不需要擔心木頭會跳起來反擊他，木頭和工人之間不存在對抗；而一個軍事指揮官指揮戰(zhàn)斗，打算消滅對手的時候，自己的每一步行動都可能引來對手的抵抗。博弈論就是建立在競爭參與者之間的決策相互影響的基礎之上的。

如果說競爭就是強調和對手的互動，在相同的活動上比對手做得更快更好，那么非競爭則是避免和競爭對手形成互動的局面。

挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心就是要創(chuàng)造一種和強大對手沒有互動的非競爭局勢，把對手變成被動沒有反應的“木頭”，把自己變成積極主動的“伐木工人”。

創(chuàng)造非競爭局勢才是競爭的最高境界。

老子在《道德經(jīng)》中說：“天之道，不爭而善勝?！比绾巫龅健安粻幎苿佟蹦兀吭诤柤瘓F內部的一次競爭力討論會上，張瑞敏曾經(jīng)給他的管理人員講了這樣一個故事。

 

1965年，那時我還在上中學。有一次到中山公園去勞動，在我們喂狼的時候，出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：如果給狼扔一根骨頭，這些狼就同時來搶這一根骨頭；可是我們同時扔進去五六根骨頭，這些狼也還是擠在一起去搶其中一根。于是，我就總在思考這種現(xiàn)象：為什么每一只狼不是各啃一根骨頭，而總是去搶同一根，然后再搶另一根呢？

 

做一只“聰明的狼”，搶奪另外一根骨頭，是“不爭而善勝”的一種方式，但這也往往是市場領先者或強大對手所采用的“不爭”的方式。所以，作為世界上最大的日用消費品公司之一的寶潔公司會宣稱：“當對手關注我們的時候，我們在關注消費者?！?/p>

但是，中國有多少企業(yè)能像寶潔這樣“不爭而善勝”？

挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略也是要“不爭而善勝”，但是這里的“不爭”含義有所不同。挑戰(zhàn)者既要關注客戶，同時要關注競爭，還要不被強勢對手所主導。挑戰(zhàn)者的“不爭”戰(zhàn)略，是創(chuàng)造一種“致人而不致于人”的積極主動的非競爭局勢。挑戰(zhàn)者的“不爭”戰(zhàn)略是讓強大對手不同我爭或無法同我相爭。

沒有和競爭對手的互動，挑戰(zhàn)者所采取的任何創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動，才能在較長的時間內保持相對的競爭優(yōu)勢，更快地成長發(fā)展，以最小的代價取得最大的勝利。

如果說領先者的戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略的話，那么挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。如果說領先者追求的是競爭優(yōu)勢的話，那么挑戰(zhàn)者追求的就是非競爭優(yōu)勢。處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者要想取得成功，就要在和強大對手沒有競爭互動的條件下，一斧頭、一斧頭地把對手這棵粗壯的大樹砍倒。（未完待續(xù)；選自《不對稱創(chuàng)新》，吳振海著）

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