工具介紹一一能力模型的基本理論
能力模型是幫助企業(yè)從實現(xiàn)，組織目標(biāo)，提高業(yè)績的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進(jìn)工具。

能力模型在歐美主要稱為“competency IIlode1”，也有少數(shù)學(xué)者稱其“ability modle”，由于是舶來品，國內(nèi)翻譯也不一樣，如能力模型、勝任素質(zhì)模型、素質(zhì)等，它是幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高業(yè)績的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進(jìn)工具。歐美公司從20世紀(jì)80年代便開始研究、實踐依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，制定出員工完成工作目標(biāo)所需的能力模型。目前，在華部分外資企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)該模型理論并付諸實踐。國內(nèi)企業(yè)對此模型也日益關(guān)注例如中國平安、中國石化、中國網(wǎng)通等。

工具應(yīng)用——能力模型的應(yīng)用
能力模型可以在人力資源管理的各個方面得到應(yīng)用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設(shè)方面。

一個企業(yè)的人力資源素質(zhì)要求，必須與它的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展環(huán)境相結(jié)合。從某種意義上講，能力素質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就像對其它類型的資源（資金、原材料、設(shè)備等）制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一樣。能力模型明確地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績效所必需的行為特征，幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進(jìn)重點。能力模型方法是建立關(guān)于人力資源的標(biāo)準(zhǔn)、檢驗手段和保證體系。它可以在人力資源管理的各個方面得到應(yīng)用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設(shè)方面。以培訓(xùn)為例，企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)，首先要考慮企業(yè)需要什么樣的員工。有兩類：一類是行為；另一類是技術(shù)。行為包括員工的態(tài)度、個性等，態(tài)度包括企業(yè)家精神、服務(wù)精神、團(tuán)隊合作精神等等。技術(shù)包括知識和技能等?？赡芎芏嗥髽I(yè)并不明白自身需要什么樣的培訓(xùn)，因此也不清楚培訓(xùn)的關(guān)鍵需求到底在哪兒，很多情況下是憑老板的感覺。老板感覺員工的計算機(jī)不行，進(jìn)行一個計算機(jī)培訓(xùn)||；或是在外面聽到看到非財務(wù)人員的財務(wù)知識很重要，就進(jìn)行這樣一個培訓(xùn)||。還有些企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)的調(diào)查，讓員工填表，那么調(diào)查的結(jié)果很大程度上是向員工的個人需求傾斜的。也許在一定程度上也和企業(yè)的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。從這個角度上來說，企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)，企業(yè)自己也不清楚。而能力模型則是解決這一問題的有力工具。

一般來說，制訂能力素質(zhì)要求的階段劃分方法不完全一樣，遙分為五個大的階段：

1．了解企業(yè)的目標(biāo)和策略。

2．通過對優(yōu)秀和一般人員大量的專業(yè)訪談（Expert panel和Behavior Event Interv1ew）來獲取模型崗位的第一手資料，得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素。

3．根據(jù)第二步的資料分析總結(jié)，得出勝任素質(zhì)模型。

4．驗證模型的有效性和根據(jù)高層意見對模型的微調(diào)。

5．得出最終模型。

還有的將其分為三個階段：

1．探索一一發(fā)現(xiàn)：首先要明確目標(biāo)，了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價值觀；確認(rèn)對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對人員管理的影。由。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的模型，認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，把關(guān)注點要放在核心上，而不是每一個可能的行為。

2．設(shè)計一一建立：此階段要明確級別及各級描述，起草出模型。之后從面對面評估確認(rèn)到多個評估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測試，完成評估確認(rèn)模型。

3．完成一一遞交：與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時取得反饋，做必要的改進(jìn)。

實際工作中，設(shè)計素質(zhì)模型是EF件相當(dāng)復(fù)雜的事情。往往要通過咨詢公司和客戶反復(fù)的討論和實際資料的搜集后才能入手開始做。

工具提醒——應(yīng)用能力模型注意的問題
形式的模仿往往不是關(guān)鍵，能否真正把握和合理運(yùn)用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。

1．將能力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求。

將能力模型等同于原來傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求是一種較為普遍的觀點，他們認(rèn)為是能力模型是在炒作概念，是部分咨詢公司或者學(xué)者換湯不換藥進(jìn)行所謂的"包裝"。能力模型和傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求有很多相似的地方，尤其是單純從結(jié)果來看的時候，但是也存在根本性的不同，能力模型強(qiáng)調(diào)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力、員工業(yè)績水平、員工能力素質(zhì)特征、行為特征結(jié)合起來，利用標(biāo)桿分析，挖掘其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，而傳統(tǒng)的能力素質(zhì)往往并不嚴(yán)格要求按照這種模式去建立口在某種意義上，能力模型提供了一種新的人力資源管理的理念和思想。

2．過分?jǐn)U大能力模型在當(dāng)前人力資源管理實踐中的作用。

能力模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點問題之一，但是也存在部分企業(yè)在缺乏對企業(yè)特點、咨詢、文化、戰(zhàn)略等基礎(chǔ)問題系統(tǒng)分析研究的基礎(chǔ)上，盲目設(shè)計所謂的能力素質(zhì)模型，這種能力素質(zhì)模型往往忽略了其最本質(zhì)的東西，而片面模仿其形式和方法，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和達(dá)不到預(yù)期的效果。

3．對能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū)。

主要是認(rèn)為能力模型應(yīng)該建立在其他人力資源管理環(huán)節(jié)完善的基礎(chǔ)之上，在其他人力資源管理工作沒有健全之前，企業(yè)不可能有效利用能力模型。其實能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)系從某種程度上類似與企業(yè)中的戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩種職能的關(guān)系，并不是說只有企業(yè)戰(zhàn)略制定得非常合理之后，企業(yè)才能開展人力資源管理工作，設(shè)計人力資源管理制度，也并不是說必須等人力資源制度體系建立起來之后，再根據(jù)企業(yè)資源特點制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)實踐中，這兩種職能往往都需要持續(xù)不斷的進(jìn)行和完善，對于能力模型和其他人力資源、管理環(huán)節(jié)的關(guān)系也是如此。

4．缺乏對公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬。

公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析是影響能力素質(zhì)要求的重要因素。在實踐申，這種分析往往不夠，甚至有些企業(yè)的文化導(dǎo)向根本就沒有明確，在這種情況下盲目設(shè)計能力指標(biāo)就會面臨很大的風(fēng)險，這是導(dǎo)致能力模型失效的重要原因之一。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者談到這個問題的時候認(rèn)為自己已經(jīng)很清楚公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向了，但是，進(jìn)行較為深入的追問之后，問題就開始暴露出來了。在企業(yè)實踐中，很多能力素質(zhì)往往具有一定的矛盾，每個人往往都是一種矛盾的結(jié)合體。心理學(xué)研究表明很多心理特征因素之間存在負(fù)向聯(lián)系，例如協(xié)調(diào)說服能力與誠實踏實、堅持能力和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向，而且這種戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的制定往往不是一拍腦門就能找到答案的。在這種情況下盲目照搬國外的能力素質(zhì)模型很難達(dá)到預(yù)期的效果。

5．人為主觀因素導(dǎo)致能力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）。過于依賴人為、主觀因素也是影響能力模型質(zhì)量的重要原因，其中最主要的影響環(huán)節(jié)是在標(biāo)竿崗位的選擇申，對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來，指標(biāo)獲取比較容易，準(zhǔn)確性也比較高，但是也有很多崗位，缺乏有效的衡量和區(qū)分工具，確定的時候主要依靠人為的、主觀性的評價指標(biāo)，導(dǎo)致選擇出來的標(biāo)竿崗位的“標(biāo)桿”不是有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的尺度，這樣，以后的工作就都很難達(dá)到理想效果了。什么樣的員工真正屬于好員工，什么樣的員工屬于較差員工，往往并不是一個非常簡單的問題。

6．人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響能力模型應(yīng)用效果要因素。

能力模型的開發(fā)應(yīng)用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源、管理等基礎(chǔ)理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入掌握和了解，還需要對心理學(xué)尤其是心理測量等學(xué)科的有效掌握。雖然人力資源管理者進(jìn)行員工能力素質(zhì)測評不像職業(yè)心理咨詢師那樣嚴(yán)格，但是必要的技術(shù)培訓(xùn)是非常必要的。

當(dāng)少數(shù)企業(yè)最先有效運(yùn)用一種管理理念或技術(shù)的時候，它是使自己領(lǐng)先于他人的重要工具；當(dāng)多數(shù)企業(yè)都開始運(yùn)用這種管理理念或者技術(shù)的時候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，能力模型開發(fā)與管理也不例外。形式的模仿往往不是關(guān)鍵，能否真正把握和合理運(yùn)用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。

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