反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績(jī)管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過(guò)強(qiáng)化良好業(yè)績(jī)來(lái)建立員工自尊，通過(guò)讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過(guò)多方面得來(lái)的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)。不過(guò)，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來(lái)不同。

合格條件
一家服務(wù)型企業(yè)擬為其運(yùn)作中心招聘以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應(yīng)能力強(qiáng)、又能承受壓力的應(yīng)聘者，然后再運(yùn)用基本的面試流程來(lái)尋找工作積極主動(dòng)而又注重細(xì)節(jié)的員工。

但是，并非每個(gè)人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識(shí)到這點(diǎn)后，該公司領(lǐng)導(dǎo)按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過(guò)去的行為是未來(lái)能否成功的最好說(shuō)明”這一理論，人力資源設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要求公司目前的最佳員工描述他們?cè)谖C(jī)環(huán)境中的表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一部分。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡(jiǎn)單且關(guān)乎每個(gè)人。

第一個(gè)特性是“以團(tuán)隊(duì)為中心”，表現(xiàn)在員工個(gè)人與企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個(gè)特性是“績(jī)效導(dǎo)向”，即員工個(gè)人專心于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第三個(gè)特性是“客戶為本”，表現(xiàn)為員工個(gè)人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關(guān)系。再就是“創(chuàng)新”，也就是說(shuō)，員工個(gè)人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及服務(wù)并付諸施行。最后，員工個(gè)人必須信守所有承諾，言出必行。

級(jí)段式薪酬
許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則（broadbanding compensation platforms），在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級(jí)段”（band）最終是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績(jī)的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過(guò)確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。

團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個(gè)最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級(jí)段。反之，則可能屬于同一級(jí)段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。

多方反饋是在同一級(jí)段流動(dòng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級(jí)、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。

以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會(huì)，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。

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