一、中航油事件
　　 中航油新加坡公司于2001年12月6日批準在新加坡交易所上市。在上市的《招股說明書》中，中航油新加坡公司的石油貿易涉及輕油、重油、原油、石化產品和石油衍生品等五個部分，公司的核心業(yè)務是航油采購，公司交易的衍生品包括紙貨互換和期貨交易。中航油2004年11月底宣布，公司因進行衍生品交易而蒙受5億多美元巨額虧損，震驚國內外市場。隨后，中航油在新加坡證券交易所的指示下，委任普華永道為特別審計師，調查導致公司虧損原因，同時檢討公司內部管理、風險管理和監(jiān)管政策。普華永道認為，2003年底至2004年，中航油新加坡公司錯誤地判斷了油價走勢，調整了交易策略，賣出了買權并買入了賣權，導致期權盤位到期時面臨虧損。目前，中航油的債務重組方案已經通過債權人的同意，將債務償還比例提高到54%，將8年債務償還期縮短至5年。
　　 二、內部控制存在的問題
　　 中航油公司的內部控制包括部門領導、風險管理委員會和內部審計三個方面，其在每一個方面都存在著問題，下面我們分別從三個方面來分析其內部控制失效的原因。
　　 （一）部門領導。中航油負責人一直獨立于中國航油集團公司班子的領導之外，陳久霖是此次事件的總負責人，是新加坡公司的CEO，在決策和管理上，他擁有了超過其職位的權力。他連續(xù)兩次不任命總公司派來的財務經理，而選新加坡當?shù)厝俗鳛樨攧战浝恚偣九蓙淼狞h委書記在任兩年，竟不知道陳的場外期權交易，陳進行的場外交易根本不向董事會報告，更不會進行披露，這實際上使得新加坡分公司成為陳自己的天下。
　　 （二）風險管理委員會。中航油公司本身有一整套內部控制制度，為了追求制度的完美，他們還聘請了國際四大會計師事務所之一的安永會計師事務所制定了《風險管理手冊》，在該手冊中規(guī)定：損失超過500萬美元，必須報告董事會，并立即采取止損措施等。然而，當陳久霖在處理期貨頭寸的過程中，這些規(guī)定的流程成為形式，設定的風險管理體系并沒有發(fā)揮任何作用。在公司開始期權這項新產品交易時，風險管理委員會沒有進行任何必要的分析和評估工作；交易開始后，未能對期權交易設置準確的限額，也未能準確地報告期權交易；在期權交易挪盤時，風險管理委員會未能監(jiān)督執(zhí)行相關的交易限額，或者未能控制公司的超額交易；風險管理委員會向審計委員會提供的公司衍生品交易的報告，實際上隱瞞了公司在期權交易中面臨的各種問題；也未向董事會報告公司的期權交易和損失情況。
　　 （三）內部審計。內部審計形同虛設，財務經理對總經理負責而不是董事會，這就意味著公司總經理陳久霖一手控制著財務部門，內部審計沒有定期向審計委員會報告，而且報告內容重復敷衍了事，更重要的是內部審計部門的報告使人錯誤的認為公司的內部控制措施運行良好。
　　 三、中航油事件對國有企業(yè)的反思
　　 中航油事件暴露了海外國有企業(yè)存在的一個大問題內部控制問題。下面我們就內部控制如何失效，如何加強內部控制，并結合我國的實際情況來具體分析進而探討相應的解決辦法。
　　 （一）建立合理的干部任命制度。一直以來我們國有企業(yè)干部都是行政任命產生，雖然我們不能說所有的干部任命都是“走關系，靠門路”，但是這其中人際關系網(wǎng)確實很重要，人際關系網(wǎng)的重要就有可能導致官僚作風嚴重，進而忽略能力問題還有可能導致周圍人的憤憤不平。所以我們有必要建立一套完整的干部任命制度，使其更符合市場經濟的發(fā)展。賦予國有企業(yè)干部相應的職權，不得行使超過其職位權力之外的權力。建立國有企業(yè)干部的有效牽制制度，不能使國有企業(yè)變成某個人的天下。雖然這與中國的文化密不可分，但是我們要融入國際大市場中國的企業(yè)要走出去就要與國外的企業(yè)文化相融合，因此建立一整套國有企業(yè)干部任命和權力牽制機制必不可少。

（二）成立獨立的專家小組。從上述我們所說的風險管理方面存在的問題，可以看出風險管理委員會不獨立，它可能隸屬于總經理受其控制，也可能疏于職守。介于這兩種情況我認為，風險管理委員會應該隸屬于董事會。像中航油這樣的海外國有企業(yè)或許總經理的權力更大，董事會權力相對薄弱，這樣就應該加強集團母公司與子公司的聯(lián)系，建立一個獨立小組，這個小組的成員由風險管理專家組成，基于成本效率因素考慮成員數(shù)量不能太多不超過10人，但也不能太少否則不足以對子公司起到監(jiān)督和威懾作用。這個小組隸屬于母公司董事會，負責定期直接向董事會報告，小組有揭發(fā)披露子公司的違規(guī)現(xiàn)象的義務，小組不參與子公司的福利、分紅等，母公司對小組成員建立一套完整的獎勵處罰規(guī)定，使小組成員不履行義務的成本最大化及行使權利的收益最大化，這些都有助于風險管理委員會及時發(fā)現(xiàn)問題，并提出相應的解決辦法。
　　 （三）內部審計外包。對于海外國有企業(yè)來說內部審計大部分形同虛設，而實際上內部審計應該是監(jiān)管內部控制有效實施的關鍵部門，內部審計部門大部分從屬于財務部，而財務部又大部分對總經理負責，這就使得內部審計很難獨立。早在20世紀90年代，內部審計外包就快速發(fā)展起來，隨后關于內部審計外包問題的研究也盛行起來。對于企業(yè)是否外包內部審計，理論界有一定爭議，部分人支持外包，部分人反對外包，支持者認為外包的理由：使管理層集中關注核心競爭力和戰(zhàn)略計劃，會計師事務所的聲譽可能改善公司管理層與董事會、公司與外部審計及管制者的關系等等。反對者認為：承包人不如內部審計人員熟悉企業(yè)的實際情況、了解管理層所需，不能積極主動地圍繞企業(yè)目標而展開審計工作，進而影響審計業(yè)績、存在不同的忠誠度等。對于內部審計外包問題也可以從經濟學的角度來分析，比如交易成本、委托代理理論等。就我國目前情況來說，分析利弊及成本考慮，國內的中小型國有企業(yè)不大適用于內部審計外包，因其可以接受嚴密的監(jiān)管，加上外包成本較高。而進入海外的國有企業(yè)我認為應該是內部審計外包，理由是駐海外國有企業(yè)其被監(jiān)管的可能性小，母公司不會頻繁的收到其財務報表、證監(jiān)會更不會到海外對其監(jiān)控、外部審計間隔時間太長，內部審計形同虛設獨立性差，基于這些原因的考慮，我們或許可以試點進行一下大型國有企業(yè)及海外國有企業(yè)的內部審計外包。
　　 （四）取人所長。關于內部控制，除了上述的方法來實施外我們或許也可以借鑒一下美國自安然事件后對內部控制做出的新的規(guī)定，《薩班斯———奧克斯利法案》在內部控制及信息披露方面實施嚴刑峻法，規(guī)定公司首席執(zhí)行官、首席財務官或類似職務人士必須書面聲明對內部控制的設計和執(zhí)行的有效性負責，并且要求隨定期報告一同對外披露管理當局對有關財務報告內部控制的評價報告，這份內控報告還必須經過負責公司定期報告審計的注冊會計師的審核。雖然我國年終的財務會計報表經過注冊會計師的審核是在對內部控制進行初步判斷的情況下進行的，或許有的人會認為再同時對內部控制出具一份審計報告有重復勞動、不符合成本效益原則，但我們可以小規(guī)模的試驗一下，對注冊會計師來說再出具一份內部控制報告成本不會有太大提高反而增強了其責任，同時也對管理人員有了更高的約束，有利于使內部控制得到有效實施。

【參考文獻】
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