盡管有一些很出色的國有企業(yè)，但是國有企業(yè)普遍狀況不佳這是有目共睹的事實。國有企業(yè)做不好原因到底是什么？是所有制問題，還是管理問題？所有制原因論者往往也是市場原教旨主義的信奉者，管理原因論者則往往或隱或明地抱有較強的計劃經濟思維。當一種爭論涉及到意識形態(tài)或者是某種程度上的個人信念問題時，也就只有時間能夠將其平息了。

相對于民營企業(yè)來說，國有企業(yè)確實在一定程度上存在著所有制問題導致的經營者動力不足或者動力扭曲的問題。一些優(yōu)秀國有企業(yè)的存在和一些業(yè)績不良民營企業(yè)的存在，不能證明所有制問題不重要，但確實證明了管理問題的重要性。

當所有者在位并且動力足夠強烈之后，企業(yè)的管理能力便成為至關重要的問題。即使如曾是現(xiàn)代資本主義的王牌企業(yè)之一的英國巴林銀行，也會因為最初一個看似很小的管理漏洞———擔任巴林銀行新加坡期貨公司執(zhí)行經理的里森一人同時身兼首席交易員和清算主管兩職，而最后導致這家創(chuàng)建于1763年、已經光榮地走過了200多年歷史的世界王牌銀行陷入崩潰。

那么管理的難點在哪兒？管理要像技術一樣需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新嗎？如今各種各樣、五花八門的管理新概念和管理新時尚，可能已經讓一些非常兢兢業(yè)業(yè)、非常勤奮好學的經理人員焦頭爛額。什么學習型組織、扁平化組織、靈活性組織，什么資產重組、業(yè)務重組、管理重組，什么全面質量管理、全面過程管理、整合營銷傳播，什么業(yè)務流程再造、管理程序再造、企業(yè)資源計劃，什么利害相關者管理、投資者關系管理、顧客關系管理，等等。有些企業(yè)是哪個都嘗試了，哪個都半途而廢。真是應了那句話：世外人法無定法然后知非法法也，天下事了猶未了何如以不了了之。

科班出身和做學問的職業(yè)病導致我也很喜歡一些新概念、新思維。但是越多走訪一些實實在在做得好的企業(yè)，越發(fā)現(xiàn)管理其實很簡單，管理的關鍵是把一些最基本的東西做到位。日前有機會到河南安彩集團和其下屬的幾家子公司調研，并沒有發(fā)現(xiàn)什么武林秘笈和絕招法寶，最深的一點感觸卻是，同樣是國有企業(yè)的安彩集團，憑借苦干和實干的精神，扎扎實實地堅持把一些最基本的管理工作做到位，就讓兩家已有幾十年歷史的老國有企業(yè)徹底改變了面貌。

位于新鄉(xiāng)的安彩集團美樂電子有限公司前身是國營第760廠、是“一五”時期國家投資興建的156個重點項目之一。位于成都的安彩集團成都電子玻璃有限公司前身是原紅光集團的玻殼資產，現(xiàn)在的大部分員工也是招聘來的原紅光集團的員工。成為安彩集團的全資子公司之后，國有企業(yè)的產權性質絲毫未變，但是管理變了。

把社會上已經十分平常的重視知識、重視人才這樣的口號和政策，實實在在落實到企業(yè)內部來，都曾有很大阻力，但是堅持住、貫徹到底，就見效。為了整肅勞動紀律，公司出臺了遲到3次者解雇的政策。第一位撞上這一槍口的員工接受不了這個事實，但是新任總經理堅持原則：“是你自己解雇你自己的，我的政策在先，你違規(guī)在后。”

在這家企業(yè)的廠區(qū)和辦公室里，都見不到什么看似無事的閑人，因為有十分明確甚至有些嚴格和苛刻的崗位職責。在該企業(yè)車間的墻上，我甚至看到了這樣一句口號：“先做機器人，再做自然人。”這與現(xiàn)在人們大力倡導的以人為本、人性化管理等等是否有矛盾呢？我想我們沒有辦法，因為貧窮和落后，我們就必須在閑散的貧窮人和辛苦的富裕人之間做出更為傾向于后者的選擇。

以現(xiàn)在的觀念來看，泰羅和科學管理時代的很多做法確實有些殘酷，但是中國的很多企業(yè)、尤其是生產和制造業(yè)企業(yè)，還需要邁過這一關。過不了這一關，質量就上不去，成本就下不來，產品就買不出去，在市場上就沒有生存能力。在技術、知識競爭力還很弱的情況下，低成本、搶市場，也是我們不得不選擇的戰(zhàn)略。當然，我們希望中國的企業(yè)能夠早日走出這一階段，成為高增加值的生產者和市場領導者。

明確的職責、飽滿的任務，把一些看似簡單的管理持久地堅持做到位，對中國企業(yè)來說，還有一個附帶卻可能非常重要的好處，就是使工作中的人際關系簡單化，避免“無事生非”。復雜的人際關系和無事生非，導致了太多的中國企業(yè)和各類組織政令不通、運轉不靈。

擴展閱讀

版權聲明：