溝通風(fēng)格系組織管理者在信息溝通活動(dòng)中表現(xiàn)出的個(gè)性風(fēng)格,它不僅與組織生產(chǎn)率有關(guān)系,而且會(huì)影響到員工的工作滿(mǎn)意度及其onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績(jī)效水平。

本文從心理診斷與咨詢(xún)學(xué)角度出發(fā),對(duì)管理者的溝通風(fēng)格進(jìn)行了初步診斷,并提出了改善措施。


溝通作為重要的管理素質(zhì)之一,已引起越來(lái)越多企業(yè)家的重視。

溝通風(fēng)格是組織管理者在信息溝通活動(dòng)中表現(xiàn)出的個(gè)性綹?體現(xiàn)了管理者人際關(guān)系的基本結(jié)構(gòu)與面貌。它不僅與組織的凝聚力、生產(chǎn)效率密切相關(guān),而且會(huì)影響到員工的工作滿(mǎn)意度及其績(jī)效水平。溝通及溝通風(fēng)格不良,是目前許多管理者面臨的一個(gè)主要問(wèn)題。

如何診斷和改善溝通風(fēng)格,本文擬圍繞這一問(wèn)題展開(kāi)討論。

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一、溝通風(fēng)格的心理診斷

(一)喬哈瑞理論

深刻理解喬哈瑞理論是診斷溝通風(fēng)格的基本前提。

美國(guó)心理學(xué)家JoeLufthe和HarryIngam(1969)從自我概念的角度對(duì)人際溝通進(jìn)行了深入的研究,并根據(jù) 自己知道 —— 自己不知 ” 和 他人知道 —— 他人不知 ” 這兩個(gè)維度,將人際溝通劃分為四個(gè)區(qū),即開(kāi)放區(qū)、盲目區(qū)、隱秘區(qū)和封閉區(qū),人們將此理論也稱(chēng)為 喬哈瑞視窗 ” 。

在人際溝通中,個(gè)人的日常愛(ài)好、態(tài)度及脾性等通常是自己與他人共知的區(qū)域,即 開(kāi)放區(qū) ” ,個(gè)體的某些方面,如興奮或痛苦狀態(tài)時(shí)的情緒表現(xiàn),自己的某些可能傷害他人的行為習(xí)慣等,往往是自身不甚了解而他人卻很清楚的區(qū)域,即 盲目區(qū) ” ;個(gè)人的價(jià)值觀、隱私等內(nèi)容,常常只有當(dāng)事者清楚而他人則無(wú)從知曉,即 隱秘區(qū) ” ;個(gè)體與他人都尚未認(rèn)識(shí)或了解的信息為 封閉區(qū) ” 。

上述的窗格(區(qū)域)類(lèi)型會(huì)隨著個(gè)體與他人或團(tuán)體的溝通行為的變化而發(fā)生變化。當(dāng)初次與人見(jiàn)面時(shí),一般人不愿過(guò)多透露自己的情況,即傾向于縮小開(kāi)放區(qū),往往給人留下虛假的印象。為了進(jìn)行有效溝通,我們必須增加與他人的交往,擴(kuò)大彼此的開(kāi)放區(qū),同時(shí)縮小盲目區(qū)和隱秘區(qū),并在相互切磋和探究中開(kāi)發(fā)封閉區(qū)?；谟行贤ǖ牧己迷竿?人們通常使用自我透露和反饋兩種策略或技術(shù)。

自我披露是個(gè)體主動(dòng)與他人分享某種信息、觀點(diǎn)乃至個(gè)人情感的過(guò)程,用以減少隱秘區(qū);反饋則是個(gè)體對(duì)他人的態(tài)度和行為做出種種反應(yīng)的過(guò)程,來(lái)自他人的反饋信息有可能縮小盲目區(qū);反饋與自我披露的交互使用則有助于減少封閉區(qū)。

(二)溝通風(fēng)格



繼喬哈瑞理論之后,許多西方應(yīng)用心理學(xué)家又對(duì)溝通風(fēng)格進(jìn)行了大量研究,如JayHall(1973)提出了 人際風(fēng)格與管理影響 ” 學(xué)說(shuō),RobertE.Lefton(1977)提出了 管理者行為評(píng)價(jià)模型 ” 。我們?cè)诳偨Y(jié)喬哈瑞理論和J.Hall等人研究成果的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出了適合中國(guó)國(guó)情的《管理者溝通風(fēng)格診斷問(wèn)卷》。借此工具可將管理者的溝通活動(dòng)分為如下四種典型風(fēng)格,但大多數(shù)人都兼有兩種以上的溝通風(fēng)格。



1.封閉型這類(lèi)管理者的典型特征是既很少進(jìn)行自我披露,也很少運(yùn)用反饋,好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理,他們經(jīng)常擔(dān)心失去工作或職位,并認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類(lèi)管理者常用靜止不變的眼光看待員工,而且把onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績(jī)效評(píng)價(jià)視為浪費(fèi)時(shí)間;他們疏于進(jìn)行上下溝通,員工既得不到及時(shí)、充分的激勵(lì),也得不到有效的指導(dǎo)。因此,員工對(duì)這類(lèi)管理者懷有敵對(duì)和失望情緒。

2.隱秘型這類(lèi)管理者的溝通特征具有單一性和防御性,即一味追求他人的反饋信息,卻很少披露自我。猜疑和尋求社會(huì)認(rèn)同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他們往往為了弄清員工的活動(dòng)和心思而尋求反饋。這類(lèi)管理者常將個(gè)人的情感和評(píng)價(jià)隱藏起來(lái),但這并不等于他們忘記了過(guò)去的問(wèn)題,何人提升等重大事項(xiàng)常取決于他們深藏的個(gè)人好惡。隱秘型管理者也渴望社會(huì)認(rèn)同,為了取得他人的喜愛(ài)和認(rèn)同而尋求反饋。他們認(rèn)為保持團(tuán)體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨,為達(dá)此目的,他們甚至不惜大事化小。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),他們傾向于只講員工優(yōu)點(diǎn),少論缺點(diǎn)。

3.盲目型這類(lèi)管理者更多地進(jìn)行自我披露,而忽視了反饋的運(yùn)用,其管理行為具有 獨(dú)斷 ” 色彩,過(guò)分自信是他們的典型心理。這類(lèi)人自信是行家里手,熱衷于披露自我信息:如時(shí)時(shí)發(fā)布 某項(xiàng)工作該如何做 ” , 某問(wèn)題該如何處理 ” 等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋,因?yàn)閱T工在他們心里往往是 無(wú)能 ” 或 笨拙 ” 的代名詞。他們更多地看到員工的缺點(diǎn),忽視其優(yōu)點(diǎn)和潛力。對(duì)盲目型管理者,員工心懷不滿(mǎn),很少將自己視為組織的一員,生產(chǎn)率下降。如果上下關(guān)系日趨糟糕,員工可能采取強(qiáng)制性反饋手段,如提意見(jiàn)、向上級(jí)告狀,或者隱瞞重要信息來(lái)報(bào)復(fù)管理者。

4.開(kāi)放型這類(lèi)管理者既重視自我披露,又注意運(yùn)用反饋,能在團(tuán)體中營(yíng)造出寬容互信的開(kāi)放氣氛。他們敏于體察員工需要,鼓勵(lì)員工積極參與組織事務(wù),因此這種溝通風(fēng)格不僅創(chuàng)造了健康融洽的人際氛圍,而且提高了團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。

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二、溝通風(fēng)格策略的有效功能

從上述分析不難發(fā)現(xiàn),反饋與自我披露是形成管理者溝通風(fēng)格的兩大維度,如果對(duì)二者功能使用不當(dāng),則可能形成消極或不健康的溝通風(fēng)格,如封閉型、盲目型或隱秘型;若能科學(xué)、恰當(dāng)?shù)厥褂梅答伵c自我披露的功能,二者則可能成為改善不良溝通行為、培養(yǎng)積極溝通風(fēng)格的有效策略。那么,反饋與自我披露策略的具體功能如何?這無(wú)疑是一個(gè)亟待認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確把握的理論問(wèn)題,是進(jìn)一步掌握改善溝通風(fēng)格技術(shù)的必要前提。

(一)反饋功能反饋?zhàn)鳛橐环N動(dòng)態(tài)的信息應(yīng)答過(guò)程,包括如下三個(gè)重要功能:

(1)有助于提高溝通的準(zhǔn)確性,減少出現(xiàn)誤差的機(jī)率。
反饋可以檢查出個(gè)體理解信息的偏差,確保信息傳遞的準(zhǔn)確性。

人不可能在某一時(shí)間內(nèi)接受所有感知到的信息,所以會(huì)根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度進(jìn)行主動(dòng)的選擇,這便是選擇性知覺(jué)。在復(fù)雜的人際溝通中,選擇性知覺(jué)使個(gè)體傾向于傾聽(tīng)、理解和領(lǐng)會(huì)與自己相關(guān)的事物,所以 信息失真 ” 現(xiàn)象在所難免。譬如,從高層管理者向基層員工傳遞信息(下行式溝通)時(shí),傳遞環(huán)節(jié)越多,就越容易出現(xiàn)信息膨脹和歪曲。因此,及時(shí)準(zhǔn)確的反饋是克服信息失真現(xiàn)象的有效途徑。

(2)通過(guò)建立雙向溝通模式,營(yíng)造出積極健康的組織氣氛。

在企業(yè)上下溝通中,管理者善于傾聽(tīng)員工的反饋,在鼓勵(lì)士氣、構(gòu)建信任與團(tuán)結(jié)的氣氛方面,起著關(guān)鍵性作用。IBM公司為了獲取和傾聽(tīng)員工的反饋,每年投入大量資金來(lái)編制調(diào)查表,把調(diào)查結(jié)果作為評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)的依據(jù)。

更重要的是,公司一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,便立刻派出調(diào)查小組,前去解決問(wèn)題。由于員工知道公司調(diào)查后會(huì)采取措施,因而能認(rèn)真對(duì)待調(diào)查工作。

整個(gè)調(diào)查程序是一個(gè)傾聽(tīng)與反饋的雙向溝通過(guò)程,不僅增強(qiáng)了員工對(duì)上司的信任,而且有助于創(chuàng)造出和睦的集體氣氛。

(3)積極反饋具有不容低估的強(qiáng)化作用。

從行為主義心理學(xué)角度而言,積極的反饋對(duì)良好行為(包括信念)具有強(qiáng)化、鞏固和塑造作用,而消極反饋則可能對(duì)良好行為(信念)起到弱化、減退和破壞作用。

(二)自我披露功能 多聽(tīng)少說(shuō) ” 這一箴言幾乎伴隨我們每個(gè)人從小長(zhǎng)大。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,管理者披露自我信息,則容易喪失權(quán)威性,何況在充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的商界里,與他人分享感受和思想,即自我披露的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于反饋。

但現(xiàn)代組織行為學(xué)認(rèn)為,在一個(gè)健康的組織或高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績(jī)效的團(tuán)隊(duì)里,管理者和員工不僅要分享工作信息,還要彼此分享某些個(gè)人感受和經(jīng)驗(yàn),其原因在于,自我披露具有如下重要功能:

(1)有助于提高組織生產(chǎn)率和員工績(jī)效。

為了提高員工的績(jī)效水平,至少要滿(mǎn)足兩個(gè)條件:員工工作滿(mǎn)意度和充足的信息。提高員工滿(mǎn)意度最重要的舉措是改善管理者與員工之間的關(guān)系,而自我披露是構(gòu)建健康的人際關(guān)系的有效手段。此外,員工要提高績(jī)效水平還需要了解充足的信息。員工的基本信息需要包括,首先是大量的個(gè)人信息和工作信息,其次是組織決策信息。員工對(duì)自身工作性質(zhì)、價(jià)值等信息有了了解,不僅提高了工作滿(mǎn)意度,還會(huì)增強(qiáng)責(zé)任感。

(2)有助于改善人際關(guān)系,增強(qiáng)組織凝聚力。

管理者與員工間的信息披露,使彼此能靠近或走入對(duì)方的生活和心理世界,增強(qiáng)了心理相容性,提高了情感密度,這種關(guān)系不僅暢通了工作溝通的渠道,而且強(qiáng)化了員工對(duì)組織目標(biāo)的理解和承諾,有利于建立一個(gè)充滿(mǎn)信任感和凝聚力的社會(huì)支持系統(tǒng)。


(三)反饋與自我披露的復(fù)合功能在信息溝通過(guò)程中,反饋與自我披露的交互使用,可產(chǎn)生一種深層的復(fù)合功能。這種功能有助于培養(yǎng)積極的自我概念。周?chē)總€(gè)人都是自我的 鏡像反應(yīng) ” ,個(gè)人的自我概念是在人際交互作用中形成的。擁有積極自我概念的人其自我評(píng)價(jià)具有如下特征:較少談?wù)撟约旱某删?更樂(lè)意談?wù)搫e人的成就;既能從容地接受批評(píng),也能謙虛地接納表?yè)P(yáng);在工作成就上,具有辯證的歸因觀,既能把成就歸于個(gè)人,也能歸于周?chē)h(huán)境,如領(lǐng)導(dǎo)和同事;能以平等寬容的態(tài)度與人相處,避免對(duì)人抱有成見(jiàn)或用居高臨下的口氣說(shuō)話;能坦言 我不知道 ” 或 我錯(cuò)了 ” 等等。如果一個(gè)人很少給周?chē)屡秱€(gè)人信息,就不能從別人那里獲得反饋信息,也就很難有機(jī)會(huì)了解他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)和反應(yīng)。

那么,自我概念就只能來(lái)自主觀性假定或者基于自己對(duì)他人非言語(yǔ)行為反應(yīng)的感知。這種主觀假定或片面感知具有很大的危險(xiǎn)性,容易使個(gè)體形成消極的自我概念。

擁有消極自我概念的人具有如下特征:不能從容地接受贊揚(yáng),常貶抑自己的優(yōu)點(diǎn);對(duì)他人的批評(píng)采取防御性態(tài)度,經(jīng)常為自己的缺點(diǎn)開(kāi)脫責(zé)任或?qū)ふ乙罁?jù);在完成工作方面,更多地考慮個(gè)人的榮辱得失而非工作本身;對(duì)他人的工作成就和榮譽(yù),采取憤世嫉俗或吹毛求疵的態(tài)度,很少主動(dòng)贊揚(yáng)他人;等等。

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三、改善溝通風(fēng)格的技術(shù)

如何改善消極的溝通風(fēng)格,培養(yǎng)積極、健康的溝通風(fēng)格,一直是廣大研究者和管理者共同關(guān)注的問(wèn)題。

反饋與自我披露是兩種改善溝通風(fēng)格的重要策略,從具體方法和技術(shù)層次而言,這二者又是改善溝通風(fēng)格的有效技術(shù)。

但如何進(jìn)行有效的反饋與自我披露呢?就反饋而言,應(yīng)注意從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:



(1)反饋的目標(biāo)應(yīng)指向外部事件或行為而非具體的人,即 對(duì)事不對(duì)人 ” 。

(2)反饋方式應(yīng)屬描述性而非評(píng)價(jià)性。

描述性反映既客觀又富有誠(chéng)意,評(píng)價(jià)性反饋則有很強(qiáng)的主觀判斷性,容易夾帶個(gè)人偏見(jiàn)或刻板印象。如不贊同一個(gè)下屬穿淡藍(lán)色的新外套,評(píng)價(jià)性反饋通常是, 你怎么能穿這樣的顏色! ” 這類(lèi)反應(yīng)容易傷害對(duì)方自尊。

描述性反饋是, 我個(gè)人認(rèn)為,深藍(lán)色大概更能體現(xiàn)職業(yè)女性的氣質(zhì)。 ” 這樣容易為對(duì)方所接受。

(3)反饋的主旨應(yīng)是信息共享而非訓(xùn)導(dǎo)他人。

用平等的、經(jīng)驗(yàn)分享的口氣來(lái)反饋信息,容易為人接受;而指手劃腳式的訓(xùn)導(dǎo)口氣,如 你應(yīng)該(必須)…… ” ,則給人以不平等的感覺(jué)。

如果采取坦露自己過(guò)去遇到類(lèi)似問(wèn)題時(shí)的感受和做法供對(duì)方參考和決定,這樣會(huì)促進(jìn)彼此的合作關(guān)系。


(4)反饋的信息量不宜過(guò)大,應(yīng)以別人能接受為準(zhǔn)。

應(yīng)根據(jù)員工的個(gè)人特點(diǎn)和工作性質(zhì),有主次、分階段地提出若干意見(jiàn),使其既感到壓力,又能看到希望。



(5)反饋應(yīng)迅速而適宜。迅速的反饋能使對(duì)方及時(shí)改正錯(cuò)誤,起到強(qiáng)化作用。

同時(shí),反饋也應(yīng)分時(shí)間和場(chǎng)合,倘若當(dāng)眾指出一位自尊心很強(qiáng)的員工的缺點(diǎn),便是不適宜反饋;相反,在一種寬松的氣氛中進(jìn)行個(gè)別反饋則能起到事半功倍的效果。



(6)反饋時(shí)應(yīng)注意運(yùn)用轉(zhuǎn)述和知覺(jué)檢查技巧:

轉(zhuǎn)述,即用自己的話把對(duì)方的言語(yǔ)內(nèi)容進(jìn)行綜合整理后再加以反饋,有助于更準(zhǔn)確地理解對(duì)方的語(yǔ)義,也有助于對(duì)方有機(jī)會(huì)剖析自我,重新組合那些零碎的語(yǔ)句和關(guān)系,深化談話的內(nèi)容;知覺(jué)檢查,即個(gè)體把對(duì)方的非言語(yǔ)(如表情、姿態(tài)、服飾等)和副言語(yǔ)(如聲調(diào)、節(jié)奏等)信息進(jìn)行綜合整理后反饋給對(duì)方。

就自我披露而言,應(yīng)注意以下幾個(gè)方面:



(1)自我披露不應(yīng)用作獲取同情或者向他人宣泄消極情緒的手段,而是尋求建立牢固的人際關(guān)系。研究表明,人們更可能對(duì)自己相似的人進(jìn)行自我披露,也更傾向于喜歡自我披露的伙伴。

隨著我們對(duì)一個(gè)人的接納性和信任感越來(lái)越強(qiáng),我們會(huì)越來(lái)越多地暴露自我,良好的人際關(guān)系便在相互披露逐漸增加的過(guò)程中發(fā)展起來(lái)。所以,自我披露是發(fā)展人際關(guān)系的必要條件。



(2)自我披露應(yīng)是彼此開(kāi)放,雙向共享。

在交流中,如果只有一方披露個(gè)人信息,是不可能建立起健康的人際關(guān)系的。不容否認(rèn),自我披露會(huì)冒一定風(fēng)險(xiǎn)。

假如你呈現(xiàn)了個(gè)人的觀點(diǎn)、意見(jiàn)和感受,無(wú)意中可能授人以柄或受人攻擊。然而,如果所有成員能相互坦露個(gè)人信息,大家共同承擔(dān)人際風(fēng)險(xiǎn),便會(huì)營(yíng)造出信任、安全的人際氣氛,就能增強(qiáng)彼此信任和尊重,就能實(shí)現(xiàn)有效的溝通。

(3)自我披露應(yīng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

一個(gè)真正開(kāi)放的人際關(guān)系需要時(shí)間的磨煉,并非一蹴而就。如果見(jiàn)面不久,便向他人坦露自己,對(duì)方便很可能懷疑溝通者的動(dòng)機(jī)。
社會(huì)心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn),自我披露與人際關(guān)系的融合度存在正相關(guān),即隨著人際關(guān)系由淺入深,雙方共同心理領(lǐng)域?qū)⒅鸩綌U(kuò)大,個(gè)體的自我披露水平也越來(lái)越高。

人際溝通一般經(jīng)過(guò)注意定向、情感探索、感情交流和穩(wěn)定交往四個(gè)階段,個(gè)體的自我暴露程度也應(yīng)按照人際溝通的發(fā)展階段逐步加深。因此在人際溝通中,個(gè)體應(yīng)富有耐心,注意洞察他人的言語(yǔ)與非言語(yǔ)反應(yīng),了解對(duì)方對(duì)自己的接納水平,據(jù)此把握自我披露的快慢節(jié)奏。當(dāng)然,在溝通中,必須有人先行一步來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)組織要?jiǎng)?chuàng)建一種開(kāi)放性氣氛,總裁或管理者應(yīng)首先進(jìn)行自我披露,打開(kāi)溝通大門(mén),員工也會(huì)隨后自我披露,人際開(kāi)放度便愈來(lái)愈大,凝聚力也自然越來(lái)越強(qiáng)

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