歐陽嚴明 團隊訓練系列：團隊合作的四大基礎(chǔ)

要建設(shè)一個具有凝聚力并且高效的團隊，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。

這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂于認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。

在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當一個領(lǐng)導面對著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風險，是一個極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動他們的辦法，就是領(lǐng)導本人率先做出榜樣。

對于很多領(lǐng)導來說，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行為，但當猶疑的團隊成員需要他們的領(lǐng)導率先脫光衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時，這些高尚行為就必須弱化。其實這反而需要領(lǐng)導具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。我認識的一位CEO，由于沒能在團隊中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對我說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO。”其后果：團隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。

以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實際行為中到底是什么樣的？像團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特征。
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以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。

二、良性的沖突

團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當作浪費時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。

無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因為這些不斷重復發(fā)生的問題而越來越惱火。

CEO和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當?shù)摹⒔ㄔO(shè)性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。

三、堅定不移地行動

要成為一個具有凝聚力的團隊，領(lǐng)導必須學會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關(guān)鍵的行為之一。

但如果一個團隊沒有鼓勵建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學會決策。這是因為只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團隊，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。

需要再次強調(diào)的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負責。

四、無怨無悔才有彼此負責

卓越的團隊不需要領(lǐng)導提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。

承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領(lǐng)導如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。

團隊合作并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導時，它極其難以實現(xiàn)。團隊合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領(lǐng)導沒有勇氣強迫團隊成員去實現(xiàn)團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。　

歐陽嚴明 團隊訓練系列：創(chuàng)造性投入－－解析夢幻團隊DNA

實況轉(zhuǎn)播：

　　企業(yè)以最高層為決策核心和行動控制中樞：最高層作決策、拿主意、給方案，同時承擔全部風險。整個企業(yè)用瞻仰的姿態(tài)實現(xiàn)跟隨的行為。員工只需要完成布置的任務(wù)，而不參與決策過程，所以他們只是局部地投入工作，而不需要對結(jié)果或目標的達成負起全權(quán)的責任。決策層太過以事為重心，缺乏足夠的溝通，容易忽略員工的情感認同度，結(jié)果是造成了企業(yè)中決策制定者與執(zhí)行者的脫節(jié)，降低了積極性與投入度，容易產(chǎn)生主動性上的消極怠工——或者我們可以把它稱為企業(yè)麻痹癥。

　　理想狀態(tài)：

　　企業(yè)有每個人認同的愿景，員工從情感上傾向企業(yè)，每個人都愿意發(fā)揮自己全部的能力投身其中，每個人都愿意對企業(yè)負起自己的責任。企業(yè)從上到下每個成員都有權(quán)力、有義務(wù)發(fā)揮領(lǐng)導力，在變革的局面下，以高效、高能量的團隊將企業(yè)推向成功。企業(yè)扁平化，靈活，具有更強大的生命力?！　?

　　實況轉(zhuǎn)播和理想狀態(tài)最大的區(qū)別在于：團隊的活力，情感上的認同。
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　　活力需要每個團隊成員的創(chuàng)造性投入，彼此的激勵、支持、鼓舞。

　　情感的認同需要充分的溝通和信任。　　

　　那么關(guān)鍵問題在于：我們怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性情緒，保持投入的狀態(tài)，從而達到工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效的最大化？

　　我們來看看夢幻團隊DNA。　　

　　一、好奇心

　　好奇心是創(chuàng)造的根源、學習的動力。面三刀

　　當今社會，唯一不變的是變化本身。變化需要更多的創(chuàng)新思維、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新工具來解決，它成為一個充滿探索意味的過程，由以往的康莊大道變成了現(xiàn)在的螺旋式前進。更多的問題失去了標準答案，解題的過程也是學習的過程。

　　如果把企業(yè)所遇到的問題比作疾病，以往由于病因單一，醫(yī)生（管理人員）總是能根據(jù)病情開出藥方。但是，變化讓一切變得撲朔迷離、錯綜復雜。某些病情（企業(yè)的問題）是以往沒有遇到過的。怎么辦？只能是醫(yī)生（管理者）和病人一起來解決、治療。在這個過程中，醫(yī)生（管理者）不再是絕對的權(quán)威，他們走下了由權(quán)力、經(jīng)驗、資歷等造成的神壇，加入了學習者的行列，通過持續(xù)不斷的學習，尋找、定義問題，給出可能性的解決方案，關(guān)注進度與程度，同時不斷調(diào)整自己的治療方案以取得更好的結(jié)果。

　　變化告訴我們：可以有一百、一千種方法從A點到B點。隨著科技術(shù)的發(fā)展，過程中可以采用的手段越來越多，人們擁有的可能性也越來越多。我們對事物必須抱持更為開放的態(tài)度，對新鮮事物永遠有好奇心，不斷進行前沿性的探索，在前進的過程中，保持一顆平常心，勝不驕、敗不餒。

　　在這個意義上，管理層與執(zhí)行層達到了一種真正意義上的平等。他們必須為了同一個目標全力以赴，積極主動地找出解決方案，并配合實施，不斷檢視修正，以達到更好的效果。

　　 激發(fā)員工的好奇心就要從員工對工作的認同和創(chuàng)新激勵機制的建立開始，加強有效的溝通，讓員工胸懷全局，微觀操作?！　?

　　二、負責任

　　責任和權(quán)力從來都是對等的。肩負多大責任，就有多大的權(quán)力。

　　但是在企業(yè)中，我們往往看到管理層肩負重任。更多的時候，員工并不參與決策的過程：他們既不負責提出、收集問題，也不會圍繞職責目標選擇自己的方法，更可怕的是，他們并不真正關(guān)心了解企業(yè)將去向何方——他們和管理者在同一艘船上，他們是水手，卻完全不知道自己在哪個水域，去向何方。
　　對全局、整體的迷惘與無知讓企業(yè)陷入了麻木。

　　看不見或不了解目標，導致的直接結(jié)果就是企業(yè)無視前進過程中的困難與障礙，一頭撞上去而不是及時提出預警，選擇解決方案。

　　就像盲目讓偉大的泰坦尼克號向冰山?jīng)_過去。

　　在日常工作中，如果我們企業(yè)上下的態(tài)度就像水手一樣，只是盲目地執(zhí)行著自己并不真正了解的決策。這樣導致的直接的結(jié)果是：員工失去了話語權(quán)與積極主動參與的精神，也失去了提供更多可能解決方案的過程。

　　所以，管理層必須將更多的責任下放，給予各不同級層的員工以心理上的參與感、滿足感和榮譽感。讓每個級層的員工都感覺到自己是船上的一分子，榮辱與共，從而個人對部門負責，部門對系統(tǒng)負責，系統(tǒng)對組織負責——反之亦然——最終達到各部門在工作上彼此理解、配合、互相尊重。

三、有壓力

　　有效管理壓力，可以將壓力轉(zhuǎn)化為動力。

　　壓力將直接影響到投入度。

　　為什么更多的企業(yè)變革會發(fā)生的危機時刻？因為在變革時期人們承受的壓力最大：生存或者死亡，沒有中間路線。麥肯錫的用人之道就是：Up or out（不晉則退）。Up的是公司的財富，而Out則通過壓力讓所有人都有了轉(zhuǎn)危為機的意識和心態(tài)。

　　鰱魚效應(yīng)——無情的競爭保持了企業(yè)的活力與青春永葆。

　　最好的壓力者是把企業(yè)變成了高壓鍋，鍋里的每個米粒都保持著充分的活力去沖擊鍋壁，并讓自己完成了由米到飯的質(zhì)變過程。保持這個壓力，就等于是保持企業(yè)的活力。但是一旦壓力過大，就會掀開鍋蓋，沖破鍋壁。

　　企業(yè)中的壓力來源可以通過以下兩個方面促進企業(yè)的發(fā)展：

　　1、工作方向：明確什么是企業(yè)允許、支持和期待的，什么是與企業(yè)目標相背離的，在公開的環(huán)境下去說明企業(yè)的考量標準與尺度，可以降低員工不必要背負的思想包袱：總是在背后猜測我目前的工作是否做的對，我是否違反了什么潛規(guī)則。

　　2、工作緊迫度：適當增加工作量、工作時間、工作業(yè)績上的壓力，讓它們在員工的能力之上一點點，處在需要更努力才可以完成的工作任務(wù)，可以讓企業(yè)上下在工作中不斷挑戰(zhàn)自我，通過實踐不斷學習和成長?！　?

　　四、自下而上的領(lǐng)導力

　　我們必須要承認激發(fā)員工積極性最重要的一點就是：授權(quán)給他們，承認員工的主角地位，賦予他們主角的光環(huán)、認同其工作價值和個人價值，允許并期待他們在自己工作崗位上的領(lǐng)導力，讓他們通過工作得到更為充分的滿足感與愉悅感。

　　在這個領(lǐng)域中，傳統(tǒng)意義上的管理者不再向員工提供現(xiàn)成的既得標準答案，也不再高瞻遠矚或獨斷專橫地指出方向，或是為員工的行為或選擇負起責任，他們交出了這個領(lǐng)域范疇內(nèi)的權(quán)力，退出賽場，充當企業(yè)教練的角色。

　　真正下場參與比賽的運動員是企業(yè)中的執(zhí)行層。他們必須拿出自己的領(lǐng)導力來領(lǐng)導自己、自己所在的團隊、自己所在的企業(yè)：在面臨動蕩變化的市場時，他們必須拿出勇氣來選擇用什么樣的方法可以更快、更好地抵達企業(yè)想要的目標。他們?yōu)樽约合屡袛?、作決定、并在實踐中進行修訂。同時，他們要用自己的影響力來影響周圍的人（包括內(nèi)部同事、經(jīng)銷商、代理商、終端客戶等）。

　　管理者在下放領(lǐng)導權(quán)的時候，剛開始時很可能會由于脫離了慣常的工作方法而感到不適應(yīng)，但是變化之中，一切不再有恒定的答案。我們必須讓更多的成員發(fā)揮更大的作用。借助于每個人的力量，才能讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青?！　?

　　夢幻團隊的任務(wù)用理想狀覆蓋掉原來的實況轉(zhuǎn)播，它擁有好奇心、負責任、有壓力和自下的領(lǐng)導力的特質(zhì)，不斷激發(fā)企業(yè)活力與潛能，引起員工情感上的共鳴，呼喚每個成員的創(chuàng)造性投入，步步為贏地在高度動蕩變化的局面中將企業(yè)引向成功之路。

歐陽嚴明 團隊訓練系列：從刺猬理論看團隊建設(shè)

在冷風瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都 有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡的不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找 到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服的睡了。

這個故事不禁讓我們想到了管理實踐中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。

但同時筆者認為，工作團隊形式的不同也將決定管理距離的遠近。

問題解決型團隊

這種團隊通常并不一定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產(chǎn) 品質(zhì)量，如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項目小組或80年代在歐美盛行的質(zhì) 量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時并不需要較多的管理工作。通常人們更關(guān)注領(lǐng)導者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，所以通常他們對組織中領(lǐng)導與成員的關(guān)系并不很在 意，他們更樂意于把領(lǐng)導與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往，因為他們通常認 為自己不會在這個組織呆的很久，今天的領(lǐng)導關(guān)系可能轉(zhuǎn)眼就不存在了。所以通常這種團隊的領(lǐng)導與成員關(guān)系可遠可近。
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自我管理型團隊

這種團隊是當今較流行的團隊。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管 理團隊模型的典型代表。這種組織通常很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方。相 對來說，組織內(nèi)部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權(quán)干涉對方，或這件事情不是由自己負責，所以不該過問。但如果你是這個團隊上一層的管理者，你就要非常注 意對這種團隊的監(jiān)控了，當然也包括授權(quán)工作。因為你的一舉一動都可能讓組織中成員 感覺你對某人的偏愛，甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，更甚者是私人關(guān)系，以便更好的了解到組織的一些決策和大家 對一些問題的看法。并把這些情報類的資料作為日后管理和決策時的參考依據(jù)。。所以 在這樣的團隊中，管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進一步交往。

傳統(tǒng)型團隊

這種團隊模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常 不超過4名），然后每個小組在有5---10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管 理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時，這種組織相對來說也有較強的可控性，所以在我國，尤其是管理能力相對落后的企業(yè)比 較喜歡這種模式，因為這對于企業(yè)擁有者來說是有較強的安全感的。另外心理學家也經(jīng)過研究表明，在這種傳統(tǒng)型團隊中工作的領(lǐng)導者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領(lǐng)導的 角度出發(fā)，替領(lǐng)導考慮，并盡可能的把事情做好。但同時又要保持適當?shù)木嚯x，尤其在 心理距離上。這樣可以保持領(lǐng)導的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區(qū)別對待。

1、當你只有一個下屬的時候。

　　在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數(shù)都是一個經(jīng)理帶著一個“兵”或著兩個“兵”。在這個時候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時的管理通常很簡單，不必使用過分復雜的管理技巧和手段。多數(shù)時候只要經(jīng)理吩咐，下屬就會照做，但在績效上的效果通常不會很好，但還可以完成。因為員工和經(jīng)理的距離很近，經(jīng)理通常布置工作后不好意思催促或監(jiān)督下屬工作，即使有時不痛不癢的說了幾句，也因為關(guān)系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應(yīng)該注意心理距離的問題，在工作中不應(yīng)經(jīng)常帶有日常的感情，并不要交流過多關(guān)于個人的隱私問題，雖然這對增進感情很有好處，但由于過分親近又沒有競爭的壓力，如果在加上管理不當，會造成工作拖延、懈怠，績效低下等不良現(xiàn)象。

2、當你有幾個下屬的時候。

　　情況通常會很復雜，假如你的下屬是和你一個辦公室，也就是說和你在一起辦公時。這時，你的下屬通常會分為幾個不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當然也可能出現(xiàn)最不好管理的幾個人圍成一個小陣營。這個時候領(lǐng)導最重要的工作是平衡自己與各個陣營的關(guān)系和距離，而不是只局限于與各人的關(guān)系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公正、公平和與每個紅人之間距離的問題。但無特殊情況下，領(lǐng)導者要盡力保持各個陣營的勢力均衡，避免某些陣營勢力過大，無視管理者的權(quán)威，造成管理的困難和不便。同時又由于大家日常在一起工作，領(lǐng)導也要注意和下屬溝通的親密程度以及次數(shù)，但正式的溝通或工作安排則不必要回避，以免引起下屬的誤會或不必要的猜想。假如你的下屬不經(jīng)常和你工作在一起，比如大多是企業(yè)的銷售部經(jīng)理和銷售人員，這就又要復雜一些。這時實際上你對員工的工作情況和思想情況掌握的并不會很多。他們對你感情和距離也難以捉摸。經(jīng)常會有很大變化，但基本會保持尊敬。他們會因為你無意和他們的閑聊，距離突然拉近。也會因為一次銷售的失敗，對你、對公司同時失去信心。昨天還兄弟天長地久，今日就離你而去。所以這種情況，管理者最重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離，把握下屬的心理，才能合理的使用管理模式，取得較好的管理績效，同時也可保證組織的穩(wěn)定性。

3、當你的下屬有幾十個人以上時。

　　這時的管理者多數(shù)是在扮演你所在職位應(yīng)該扮演的角色，而不是做你自己了。這時領(lǐng)導者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護。與員工的距離也要保持適當，甚至可以略遠一些，這樣更有利于自己權(quán)威的體現(xiàn)。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會表現(xiàn)的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，這樣很容易暴露個人的缺點，影響下屬對領(lǐng)導的敬佩，甚至造成失望。其實管理無定論，領(lǐng)導與員工的關(guān)系也如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠。但刺猬理論卻給我們提了一個很有意義的提示，無論遠近，舒適、溫暖就好。

歐陽嚴明 團隊訓練系列：激勵團隊10大法則

經(jīng)理在員工獎勵方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實現(xiàn)他的目標：激勵團隊。獎勵是大家所公認的激勵措施，特別在銷售領(lǐng)域，因為他們常說這樣一種激勵法則——“激勵需要認可”。然而，要使獎勵發(fā)揮應(yīng)有的作用，我們需遵守以下一些基本規(guī)則：

獎勵必須是每個人都有能力“爭取”到的。

獎勵必須要公開的授獎。如果只有獲獎?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎勵的結(jié)果，那么獎勵就失去了它的價值。

最好的獎勵方式具有高名譽價值和低金錢價值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是“銷售人員的月獎勵”——獲獎?wù)弑皇谟枰粋€證書和一個展示在他們寫字臺上的價值2美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案：獲獎?wù)叩玫降莫剟钍且淮闻cCEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌?

現(xiàn)金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴于金錢，并提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。
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傭金激勵方案的作用要謹慎看待。傭金激勵方案對那些有關(guān)人員而言很起作用；然而對于那些沒有關(guān)聯(lián)的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。

獎勵方案應(yīng)當是短期的，并且要與銷售周期相聯(lián)系。正如目標一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在三個月的范圍內(nèi)，將會起到最佳的效果。當與銷售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結(jié)合時效果更理想。

但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實現(xiàn)）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過金錢來實現(xiàn)的，并且在大多數(shù)情況下根本就不可能實現(xiàn)。安全需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足；地位和歸屬需求能夠通過在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團隊的成員資格來實現(xiàn)；受尊重的需求是諺語“認可需求”的另一種說法；而自我實現(xiàn)需求則是通過需要創(chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來滿足的。

為了讓你的團隊能充分受到激勵，他們需要滿足每一個層次的個人目標和需求等級中的每一個層次需求。顯然，每一個人在任何一段時間內(nèi)都將關(guān)注一個不同層次的需求滿足，并通過不同的因素來獲得激勵。如果他們感到處于危險邊緣時，他們可能會重新關(guān)注一個較低的需求。研究表明，直到人的每一個需求得到滿足時，人才會不去關(guān)注更高層次的滿足。然而，很少有證據(jù)來說明：人在瞄準更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。

作為一個onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效經(jīng)理，你總是需要意識到這樣一個事實：隨著時間的流逝，用來激勵人的方式要發(fā)生變化，并且你應(yīng)該使用不同的（盡管經(jīng)常類似）激勵方式來激勵你團隊中的每一個成員。

然而理論需要完備。讓我們來看看“激勵的十大法則”，可以讓你能夠勾畫出一個有關(guān)“你必須做什么來激勵你的團隊成員”的完美藍圖。

激勵的十大法則

1. 我們需要自身激勵來激勵他人

除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。

要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態(tài)擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹?shù)淖鍪?，他們就不會頻頻打擾。

2. 激勵需要一個目標

除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們需要了解自己努力達到的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它——才有可能受到激勵。

3. 激勵分為兩個階段

找到與團隊目標相關(guān)的個人目標
向他們展示如何實現(xiàn)目標

關(guān)鍵在于找到與團隊目標相關(guān)的個人目標。作為一個onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效經(jīng)理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現(xiàn)團隊目標（畢竟那是你獲得的獎賞——也是你的直接責任）。

4. 激勵機制一旦設(shè)立，永不放棄

這是一個不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內(nèi)下降到零。

你需要認識到這一點，做一個專業(yè)的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經(jīng)常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸?shù)綀F隊之中。

5. 激勵需要認可

根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認；并且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。

認可的授予必須是給予某種結(jié)果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻獎”（過于寬泛的稱號），這樣的“公認”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。

6. 參與激勵

參與一個特殊的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。為某一個事業(yè)而努力的團隊成員會忠于團隊的目標。

7. 看到自身的進步能夠激勵人

看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎(chǔ)上。

8. 只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才能激勵員工

競爭頻繁應(yīng)用于激勵中，但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優(yōu)秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據(jù)目標百分比來測量競爭績效而避免。當進行競爭時，許多組織將目標定為一個絕對目標，例如一個銷售競爭獲獎?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工。這對于一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優(yōu)勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因為新手的目標較之于優(yōu)異銷售員的目標也低，這樣兩種人都會產(chǎn)生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。

9. 每一個人的身上都存在激勵的火花

與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒——作為一名績效經(jīng)理你不得不尋找火花并進行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項重要的活動。

10. “團隊歸屬”激勵

作為團隊中的成員之一，你肯定會為了一個團隊的目標而工作——當然，他們必須已經(jīng)“向往”那個目標。

歐陽嚴明 團隊訓練系列：“狼性”模式打造團隊執(zhí)行力

紅塔說山高人為峰；海爾說人人是人才，賽馬不相馬；松下幸之助說企業(yè)最好的資產(chǎn)是人！

　　人——作為現(xiàn)代企業(yè)公認的最具競爭力的因素，我們了解了嗎？我們用好了嗎？世界著名的控制論專家N.維納說：每一個人，即使是做出了輝煌創(chuàng)造的人，在他的一生中利用他自己大腦的潛能還不到百分之一。

　　營銷團隊是一種攻擊性的群體，面對現(xiàn)代商戰(zhàn)的競爭，培養(yǎng)他們英勇善戰(zhàn)的“狼性”是成功的關(guān)鍵！

　　現(xiàn)在讓我們來剖析一下“狼”的性格特點：

　　1、嗅覺敏捷：善于抓住任何的機會，瞬間出擊！
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　　2、強攻擊性：崇尚進攻，進攻就是最好的防守！

　　3、團隊協(xié)作：狼群是最講究群體生存的，它們?nèi)魏我淮潍C食都是分工合作，各司其職！

　　4、鎖定目標：專注目標、堅守目標！

　　5、適者生存：通過自身與環(huán)境的競爭，不斷淘汰隊伍中的弱者，使強者得以生存下來！

　　6、永不放棄：雖然捕食的成功率不足10%，但它們決不會放棄，因為放棄意味著死亡！　

　　7、紀律嚴明：狼群的紀律性是最嚴格的，所以它們的執(zhí)行力也是最強的！

　　8、永不言?。喝棠团c執(zhí)著！堅信沒有失敗，只有暫時停止成功！　　　

　　《狼性》的作者勞倫茲曾說過：狼性與羊性已經(jīng)無法轉(zhuǎn)變，而人性卻游移之中！這對我們來說也許是不安，也許是機會吧！一切在乎我們的選擇，在乎是否有足夠敢于變革的決心與勇氣！綜合多個層次，如下便是我們把人性向狼性轉(zhuǎn)變過程中需要經(jīng)歷的系統(tǒng)：

　　一、培訓系統(tǒng)

　　1、“洗腦”培訓

　　空杯的心態(tài)對于一個新員工的成長來說是很重要的，只有這樣才能消除新員工的參差不齊的經(jīng)驗與知識，讓他們虛心接受新的東西與面對新的未來。這一點很關(guān)鍵，因為很多新員工，特別是從事過銷售工作幾年的人，心里面基本上已形成了一種慣性思維，這是非常不好的！對新員工進行“洗腦”，并消除他們內(nèi)心的傲慢與自卑，這對重新建立團隊的更強的自信與自尊非常重要。“洗腦”培訓被廣泛用于直銷、保險等行業(yè)，她能帶給人強大的精神力量！　　

　　2、軍訓

　　軍訓對一個企業(yè)培訓員工來說太重要了，在我國服兵役的人還是占少數(shù)，故對新老員工進行軍訓是非常有意義與必要的。此項花費不高，但效果相當明顯。“West point”(美國西點軍校)不是一所商學院，但她培養(yǎng)出來的學生卻比世界上任何一間商學院更多、更優(yōu)秀！如：把信帶給加西亞的羅文將軍！西門子執(zhí)行副總裁威廉·H·霍夫塔（西點軍校43屆學員），東方航空公司總裁法蘭克·波曼（西點64屆學員）等等！

　　軍訓帶給人們的是一種可以深入到靈魂里的東西，能在一生中影響著人們的思想與行動！更能帶給人們一種堅韌的綜合素質(zhì)！軍訓時間可以根據(jù)企業(yè)的實際情況來定，一般以3-10天為宜！同時在軍訓結(jié)束之后，一定要把部隊的紀律嚴格執(zhí)行到企業(yè)的日常管理中去，而不是軍訓之后就完事了！
　　軍訓可以帶來收獲有團隊的紀律、忠誠、團結(jié)、速度、執(zhí)行力等！　　

　　3、潛能培訓

　　潛能是一種爆發(fā)力！是一種來自內(nèi)部，也有來自外部的一切可以調(diào)用的資源。也就是說，除了自己的因素之外，周圍環(huán)境對你一切有用的因素都是你的潛能！潛能分類：

　　1、腦力（思維）

　　2、體力（勞動、技能）

　　3、第六感覺（不是一般人能擁有到的，同時也是腦力的一種超越）

　　4、精神（意志、態(tài)度、性格）　

　　其中以精神潛能最為重要！潛能的培訓體系有如下內(nèi)容：

　　A、心態(tài)培訓——態(tài)度決定一切！

　　現(xiàn)在讓我們來看一則受傷的兔子與獵狗的故事：

　　話說獵人帶獵狗去打獵時，碰上了一個兔子，于是開槍把兔子的一條腿打傷了，受傷的兔子奪路而逃，而矯健的獵狗緊追不舍。但是結(jié)果卻出人意料了，兔子居然成功跑掉了。兔媽媽見到受傷的小兔子成功回來時，很驚訝地問：你是怎樣做到的呢？小兔說：為了保全性命，我只能全力以赴了！而獵人見到沮喪的獵狗空手回來時，不解地問，你怎么連一個受腿傷的兔子都追不到呢？獵狗無奈地說：老板，我已經(jīng)盡力而為了！

　　B、危機意識培訓

　　市場變化太快了，競爭太激烈了！也許當我們還在為取得了一點小成功而沾沾自喜時，我們的競爭對手卻在快馬加鞭！我們不害怕哪些比較我們成功的人，害怕的是哪些比我們成功并比我們更努力的人！強烈的危機意識能帶給我們壓力，能激發(fā)我們的潛能！

　　為什么日本企業(yè)能發(fā)展得如此快呢？——強烈的危機意識！（中國威脅論）

　　比爾.蓋茨曾說過微軟離破產(chǎn)只有18個月！

　　戰(zhàn)場上是沒有第二名存在的，市場上也一樣！

　　C、逆商（AQ）訓練

　　Adversity Quotient（AQ）中文的含義是逆境中的自我控制與節(jié)制的能力，即逆商！

　　商場如戰(zhàn)場，時時面對各種競爭，挫折是難免的。高AQ的人面對困難時就好象一根彈簧，遇強越強，永不放棄！困境是產(chǎn)生強者的土壤！

　　在傷痛的地方動刀子才能讓他記憶更深刻！消除員工不良心理素質(zhì)的最好辦法就是逆商培訓，必須徹底的清除留在他們心底深處脆弱的思想！這樣重新建立起來的自信才是最牢固的，最有力量的！
　　D、執(zhí)行力！

　　堅決無條件執(zhí)行！借口太多，困難總是有的，因為老板不會出錢白白的活一個不用做事的員工。辦法也總是會有，因為同一件事上，就有別人會做得比我們好！執(zhí)行力是團隊核心競爭力的體現(xiàn)！　　

　　4、產(chǎn)品知識與銷售技巧培訓

　　注重產(chǎn)品的差異性培訓——SWOT 分析，深刻的解剖產(chǎn)品的賣點與不足，知此知彼方能百戰(zhàn)百勝！在銷售技巧的培訓上可以側(cè)重于實戰(zhàn)演練、產(chǎn)品脫口秀等！　

　　A、銷售現(xiàn)場培訓

　　培訓師不應(yīng)該把培訓老當成會議室里的工作，十幾個甚至幾十個擠在一起，過份的缺氧有時是很壓抑的一件事情，多到銷售現(xiàn)場中去，到哪些做得成功或失敗的銷售點去，和學員們一起深入的剖析其中的原因，尋求解決與提升的辦法！這樣的效果更直觀，更能發(fā)揮學員們的創(chuàng)造性思維。

　　B、案例分析培訓

　　當然對于一般企業(yè)來說，可以通過選擇企業(yè)自身或其他企業(yè)成與敗的例子來大家一起討論，這樣能讓企業(yè)形成一種共同探討問題的習慣。在這方面我們不防多選一些自己內(nèi)部的成功或失敗的案例來進行深入的解剖，讓每個人都進行充分的思考，找出問題的關(guān)鍵！同時更多的討論一下我們的競爭對手吧，用一種學習的態(tài)度！

　　C、腦力激蕩培訓

　　這是一種集合整個團隊的思維去共同研究一個問題，依靠團隊的力量與集體智慧，充分的討論，然后在全部的提議中尋找最佳的解決方案！　　　　

　　5、拓展訓練

　　這是一項全新的訓練課題，現(xiàn)在很多部隊或軍事院校都有這一種項目。它一種體驗式的訓練，強調(diào)團隊之間的真誠合作，主要目的在于熔煉團隊，達到資源整合的效益最大化！這特別適合有條件的大公司來搞。　　

　　6、速度與進攻意識培訓

　　搶占市場速度為王！現(xiàn)在市場競爭已經(jīng)不全是大魚吃小魚了，而更多的是快魚吃慢魚！市場高度競爭，市場運作必須依托高速度的擴張！不管是在企業(yè)的運營中，還是在平時對員工的培訓上，都必須無時無刻的灌輸強烈的速度與進攻意識！

　　特別在OTC市場的行銷上，依靠速度進行造勢與擴張，進攻就是最好的防守！營銷是一場永遠沒有終點的馬拉松比賽！　　

　　7、制造欲望與需求　

　　意志力來源于欲望，欲望越大，意志力就越大，因而潛能就越大！通過培訓與溝通，幫助員工找出他們的方向與樹立真實的理想！一個無欲無求的員工是沒有激情的，也是沒有斗志的！

　　我們要準備足夠多的職位、足夠吸引人的薪金與獎勵、足夠大的市場與發(fā)展空間來善待那些勇敢走過來的人！　　

　　8、打破人性的弱點

　　滿足、消極、安勉、猶豫、各自為政、懶惰．．．．．所有這些都是應(yīng)該馬上扔到垃圾桶的！
　　失敗本身并不可怕，而害怕失敗思想與心態(tài)是最可怕的！

二、潛能激勵系統(tǒng)

　　1、愿景激勵

　　愿景也叫遠景，它指引員工的職業(yè)或個人發(fā)展的目標走向，是一種精神上的激勵！它是人

　　們對以后的一種向往與美好追求！它包括了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、政治方向、最高的目標與理想、精神歸宿等等！

　　2、情感激勵

　　正所謂“士為知已者死”，被別人認同與尊重是每個人所追求的，有時上司一個輕輕的揮手，一記感性的微笑，一次在肩膀輕輕的幾拍，都能給員工帶來無窮的興奮與精神動力！如：

　　證書：有時一本證書比1000元的獎金更有吸引力！

　　短信：建立短信群發(fā)系統(tǒng)，定期或不定期的給員工以問候！

　　總經(jīng)理的簽名卡片：一張價值一塊錢的卡片如果簽上總經(jīng)理的名的話，它的價值可能會超過100倍，甚至更多。很多員工在得到由公司的領(lǐng)導簽名的卡片之后往往都會感動不已并將之收藏很久！

　　3、薪酬激勵

　　現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計要求已經(jīng)越來越高，一個優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)對提升內(nèi)部員工的工作熱情具有相當大的促進作用。如很多企業(yè)在薪酬設(shè)計采取了夸大的手法，如年薪十萬，幾十萬等，實際上只是一塊餡餅，從來沒有人能達到，結(jié)果讓員工在理想與現(xiàn)實之間產(chǎn)生了巨大的落差，久而久之員工也會自動放棄那些目標了！　

　　最好的模式是底薪浮動制度！根據(jù)個人的能力與業(yè)績，每季度進行浮動一次，有效的調(diào)動大家的積極性！

　　獎金式周薪制適合于促銷員或臨時的業(yè)務(wù)員，因為他們可以很清楚、簡單地知道自己上周工作的業(yè)績能為自己帶來多少的收入！可以讓他們每時每刻都緊張起來！

　　4、淘汰系統(tǒng)

　　有效的淘汰系統(tǒng)實際也起到了一種“鯰魚”效應(yīng)，它能團隊永遠充滿危機意識與激情！如GE的每年淘汰10%原則！

　　營銷團隊的相對流對性是一件好事，只有這樣才能有效的，不斷地加入新鮮的力量！可以永遠保持激情與活力！

　　5、打造標桿

　　打破自我設(shè)限，創(chuàng)造超越的可能性！打破心理平衡，制造員工間的差距！只有存在差距才會有競爭，才會有壓力！標桿有二種：

　　一是標桿市場（客戶），即對個別有潛力的市場進行深度挖潛，讓銷量大幅度突破，超出一般員工的心理概念，使他們自覺重新定位自己的市場；

　　二是標桿員工，也就是說是在一個團隊一定要培訓出幾個典型，善于制造員工之間的差距，差別越大，后進者的壓力就越大！　　

　　三、管理與onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核系統(tǒng)

　　實行強勢管理原則，一頭狼領(lǐng)導的一群羊能戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的一群狼！強勢領(lǐng)導的管理是執(zhí)行力的有力保證，適宜快速作戰(zhàn)！

　　再好的計劃沒有考核也等于零，實際的營銷管理工作中，特別在績效考核方面員工不會做你希望的工作，而會做你經(jīng)常檢查與考核的工作！

　　在考核的方法上采取KPI（Key Performance Indication）“關(guān)鍵績效指標”與360度考核　

　　相結(jié)合的原則。而管理層考核以360度為主，業(yè)務(wù)人員以KPI為主！在月度、季度等短期考核中，主要以KPI為主；而年度績效考核側(cè)重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個層次的考核（服務(wù)性的部門可以把客戶也加進來，以增加CRM方面的考核），以增強考核其在整個公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。

　在績效考核的過程中，需要注意如下幾個問題：

　　A、考核人的公正性與嚴格考核。

　　B、公開執(zhí)行，讓每個清楚的知道自己的績效分數(shù)由來，并有一定的申訴權(quán)。

　　C、考核系統(tǒng)設(shè)置以主要指標為、簡單扼要！

　　D、績效考核分數(shù)直接影響?yīng)劷?、工資、優(yōu)秀評比與職位升遷等。

　　一般的獎金計算公式為：獎金=回款量（銷量）*獎提成系數(shù)*績效考核分（考核分低于70分者當月不能享受獎金！

　　四、變革與創(chuàng)新

　　人們不會拒絕改變，但拒絕被改變！否定是痛苦，但否定便是一種超越！

　　杰克．韋爾奇在GE的變革運作上有一句經(jīng)典的名言——掀掉屋頂！

　　變革我們的運作方式、銷售渠道、促銷模式、人事制度、獎金制度等，當然最重要的是要變革我們的思想，讓團隊永遠充滿生命與活力，讓市場先行的意識得以在企業(yè)中執(zhí)行下去！　　

　　總之，要想把你的團隊變成狼性的團隊，首先你得先變成一匹狼，用你的無畏、自信、頑強、敏捷與果敢去感染你的團隊，相信終有一天，你會發(fā)現(xiàn)這種變革的能給你帶來從所未有的快感！改變從現(xiàn)在開始！

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