從輝煌走向迷茫的東方通信，表面看來只是又一個榮枯輪回的上市公司而已，但認真回顧東方通信上市七年以來的路程，我們會發(fā)現，這其實是東方通信的宿命

　　2003年，東方通信（600776，900941）更新了其上年度

　　創(chuàng)下的首次虧損紀錄——8月29日公司中報顯示，2003年上半年東方通信巨額虧損6.4億元，較上年全年虧損2.05億元竟又增加了3倍有余。而此前，同屬通信設備生產行業(yè)的中興通訊（000063）卻向投資者提交了一份中期盈利1.94億元的漂亮成績單。

　　回首1996年東方通信上市之初，其銷售額高達40億元，而當時中興通訊的銷售額僅為3億元。7年過去，2003年上半年東方通信的銷售額還是21億元，卻虧損6.4億元，而中興通訊銷售額同期已接近60億元，盈利近2億元。7年間為何會有如此滄海桑田的差異？

　　比照中興通訊來閱讀東方通信的悲喜7年，或許能給業(yè)界和投資者帶來新的啟示。

成敗皆蕭何

　　事實上，國企東方通信成功與失敗的原因很簡單——外力的作用。

　　作為普天系的一員大將，東方通信1996年在郵電部的扶持下成功上市，打開了資本市場的通路。而后，東方通信與摩托羅拉結為戰(zhàn)略合作伙伴，抓住了中國GSM移動通信大發(fā)展的良機，創(chuàng)造了“國有資產增值150倍，產業(yè)規(guī)模增長300倍”的“東信神話”。從這個意義上說，普天集團和摩托羅拉對東方通信的飛速發(fā)展功不可沒。

　　然而從2001年開始，撫育東信之花的溫室被劇烈變動的市場環(huán)境所撕裂，普天集團與摩托羅拉也逐步翻臉。逐漸飽和的移動通信市場迫使電信運營商大幅削減資本支出，使整個通信設備行業(yè)陷入困境，摩托羅拉為了確保自己工廠的訂單和產能而逐步冷凍與東方通信的“戰(zhàn)略伙伴關系”。失去了摩托羅拉支持的東方通信，不僅失去了訂單，也失去了技術升級的能力。而普天集團處于自身利益考慮，則不斷誘迫東信徹底融入普天集團，采用“普天”商標，卻遭到東信董事長施繼興的堅決反對，普天集團與東方通信之間的關系也變得相當僵硬。

　　東方通信自2001年開始正式轉型，希望從移動通信系統設備領域逐步轉移到手機制造領域，并為此投入了大量人力財力。但失去了普天集團和摩托羅拉支持的東方通信，自身終究無力完成此次轉型，在2003年中報中承認“由于移動電話市場競爭激烈，期初庫存壓力較大，終端產業(yè)零售末端促銷瓶頸未能有效突破，CDMA手機庫存削價銷售，且系統設備業(yè)務未有新的業(yè)務增長點等方面的原因，造成公司利潤虧損”，宣告公司轉型失敗。隨之而來的是2003年上半年6.4億元的巨額虧損，以及一頂隨時可能落下的令東信員工和投資者都難以接受的“ST”帽子。

危機的預兆

　　回顧東方通信自1996年來的經營狀況和財務報告會發(fā)現，在東方通信當年自以為成功和輝煌的背后，一些失敗的危機和征兆已經非常明顯。

１、毛利率長期過低而且不正常地穩(wěn)定

　　東方通信作為普天集團和摩托羅拉扶持起來的高科技公司，致命缺陷就是沒有自身的核心競爭力。企業(yè)在技術和銷售上過于依賴摩托羅拉和普天集團，核心技術、核心元器件、銷售渠道都掌握在別人手中，自身不能提供高附加值的增值服務，哪來的高毛利率呢？

　　財務報告顯示，東方通信自1996年以來毛利率長期停留在14%左右的低水平上，這屬于典型的來料加工行業(yè)的毛利率水平。原料、技術、銷售都由外人包辦，企業(yè)就掙一個勞力錢，風險由外人承擔，收益當然也沒有東信的份兒。這種低水平上的盈利能力穩(wěn)定，反而說明了東方通信的經營實質。

　　而同行業(yè)的中興通訊卻堅持了自主經營的思路，自1996年以來，毛利率一直在35%以上，早期甚至高達60%。而市場競爭日益激烈導致后來毛利率逐步下降，正恰恰是中興通訊獨立自主的寫照，體現了高科技通信設備行業(yè)的真實盈利能力。

2、期間費用增長并沒有轉化為銷售額的增長

　　從某種意義上講，通信設備行業(yè)其實類似于軟件行業(yè)，大多數元器件都是對外采購，技術附加值主要體現在軟件編寫上。生產成本主要是原料采購成本，可控潛力不大，所以，對期間費用的控制，就成為通訊設備行業(yè)控制成本的主要目標。

　　但是在東方通信身上，我們看到的是典型的國有企業(yè)的經營作風。在過去的7年中，東信的期間費用就像一匹脫韁的野馬，絲毫不受控制，無論是絕對金額，還是相對金額，都顯示管理層對企業(yè)并無真正的約束能力。

　　盡管數據顯示，東方通信的期間費用比率整體上遠遠低于中興通訊，但是這并不意味著東信費用控制水平高于中興通訊。究其原因，還在于東信因扮演來料加工的角色，所以，并不需要太高的研發(fā)費用。

　　同時，需要重點關注的是兩家公司期間費用比率的演變趨勢。

　　中興通訊的期間費用比率呈現穩(wěn)定且緩慢下降的趨勢，這意味著公司生產規(guī)模的擴大導致規(guī)模效應出現，期間費用的支出有效轉化為銷售額的增長，所以，期間費用得到有效分攤。

　　而東方通信的期間費用比率一路走高，說明期間費用的支出并沒有轉化為銷售額的增長，公司沒有享受到規(guī)模效益，東信的內部管理和研發(fā)方向失誤導致有浪費現象。

3、期間費用沒有彈性，顯示管理層控制無力

　　東方通信過去7年來的毛利潤年均增長速度在10%左右，但是期間費用的平均增長速度高達30%以上，凸顯國營企業(yè)人浮于事、機構臃腫的弊病。1998年東信的毛利潤增長率比1997年下跌了一半，只有11%，顯示經營業(yè)績退步。但是1998年的期間費用增長率依然高達34%，說明管理層并沒有相應地削減費用支出以適應市場的變化。危機已經暗藏。

　　2000年以后，東信的敗象日益浮出水面。2000年開始，受國內通信設備市場萎縮的影響，東信的毛利潤增長率再次從20%跌到了10%，2002年開始負增長8%，但是同期的期間費用照舊一路走高，年增長率穩(wěn)定在30%以上。顯示其管理層完全沒有能力根據市場條件的變化，來調節(jié)和控制企業(yè)的費用支出。

　　與此相反的是，中興通訊在1999年和2000年也遇到了毛利潤增長率下降的問題，我們注意到1999年和2000年的期間費用增長率也迅速下跌，顯示了管理層極強的應變能力和控制能力。2002年中興通訊再次成功地作出了靈活的調整，顯示中興通訊內部管理機制的順暢和健康。

4、長期固守單一業(yè)務，缺乏創(chuàng)新和發(fā)展

　　相比于主營業(yè)務一年三變的“重組型”上市公司，東方通信長期堅守移動通信業(yè)務，也許應值得大書稱贊，但是我們不能用如此低的標準來衡量曾是“上市公司50強”的東方通信。作為一個高科技企業(yè)，管理層應根據外界的環(huán)境變化，不停地調整經營方向和策略，這才是船長該干的事情。

　　東方通信自上市以來，一直將自己局限在“摩托羅拉加工車間”的角色里，掙一個勞力錢。一直到2002年陷入全面虧損，才開始提出“2002年是公司的業(yè)務轉型年，即業(yè)務發(fā)展從對外合作轉為自主經營主導，業(yè)務內容從移動系統轉為終端產品主導，產品營銷從代理品牌轉為自主品牌主導”，并承認“為業(yè)務轉型付出沉重代價”。

　　反觀中興通訊，從傳統的程控交換機入手，起點比東方通信低了許多。但在其管理層的領導下，中興通訊迅速切入GSM移動通信，在獲得豐厚回報后，又向CDMA移動通信、小靈通（無線市話）、寬帶和數據通信、光通信等領域擴展，終于熬過了通訊設備行業(yè)的嚴冬。而東方通信直到2003年，除了“轉型到終端產品”以外，依然看不到明確的創(chuàng)新計劃。

　　在產品壽命周期較短的高科技行業(yè)里，只有“主動求變”才能適應劇烈的市場變動并生存下去，“被迫應變”的公司一般只會落得被淘汰的下場。

東信之鑒

　　就像溫室里的花朵，東方通信表面看似嬌艷照人，但一旦失去外界的呵護，就會面臨凋謝的絕境。在東方通信當年耀眼的美麗后面，已經潛伏著危機的種子。舊體制下的東方通信，注定要在中國通信設備行業(yè)大發(fā)展的大背景下，上演一出令人嘆息的悲劇。

　　其實，中國過去20多年的經濟騰飛中類似東方通信的企業(yè)又何止一家？東方通信的悲喜給業(yè)界和投資者帶來許多啟示。

　　1、東方通信再次敲響了過度依靠外資的警鐘。只有立足于自力更生，才能持續(xù)健康地增長。隨著中國對外開放的全面深化，將有更多的外資企業(yè)選擇獨立經營以獲得更高收益，這對那些把外資伙伴當做衣食父母的“高科技企業(yè)”來說無疑是釜底抽薪。目前風頭甚勁的中國手機制造商尤其應引以為鑒。

　　2、如何辨識真正的高科技企業(yè)。雖然東方通信和中興通訊的最終產品都一樣，但是兩者的財務數據和長期表現之間的差別如此之大，讓投資者認識到什么是真正的高科技企業(yè)。高成長性、高毛利率才是高科技企業(yè)的真正魅力。

　　3、不能教條地運用財務理論來判斷企業(yè)價值。盡管東方通信的期間費用比率長期低于中興通訊，但這并不意味著東方通信的費用控制能力優(yōu)于中興通訊。支出期間費用的目的是獲取更大的銷售額和利潤，不能轉化 為銷售額和利潤的期間費用，一分錢都屬于浪費。

　　4、國有企業(yè)的弊病在東方通信得到了全面再現。尤其是期間費用的持續(xù)高速增長和缺乏彈性，以及缺乏業(yè)務創(chuàng)新令企業(yè)無法應對市場變幻，這也是眾多上市公司的通病。

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