1. 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的客觀存在：

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，無論你愿意不愿意，企業(yè)都將在發(fā)展過程中，通過自己的經(jīng)驗積累、領導的做事風格、企業(yè)的規(guī)章制度形成自己的企業(yè)文化；只要存在管理就會形成集體認同，就會形成企業(yè)文化。很多企業(yè)并沒有進行清楚的描述公司的企業(yè)文化，但并不代表沒有，只是還處于企業(yè)文化發(fā)展的朦朧階段，還不能進行清楚的闡述而已。所以企業(yè)必須正視企業(yè)文化，有意識的進行引導、總結、提升、轉化，唯有如此才能正確的改變員工的觀點，與公司步調一致的發(fā)展，而不是任其蔓延成為阻礙公司正常發(fā)展的絆腳石。

2. 企業(yè)文化的作用：

1) 統(tǒng)一企業(yè)員工價值觀：企業(yè)是由不同的人員組成的，由于各自的經(jīng)歷不同，形成了不同的個人價值觀，有的是利于公司發(fā)展的，有的是不利于公司發(fā)展的，公司的企業(yè)文化有利于建立一種大家認可的價值觀，并在此價值觀下開展工作，提升個人能力，并逐步的轉化為個人的價值觀，成為相互配合的基石。如海爾的16小時出樣機獲訂單，4小時報關、裝運、出關的案例，都生動地體現(xiàn)了海爾企業(yè)文化的優(yōu)勢，沒有海爾的企業(yè)文化，是不會達到這種驚人的效率的。

2) 為員工提供工作方法：企業(yè)文化中的方法論為員工提供了共享平臺，所有員工都可以在這個平臺上學習企業(yè)的管理方法、工作方法，并將這些方法烙入工作習慣之中，營造良好的工作氛圍，使團隊能力迅速提高。如海爾在內部堅定地實行PDCA管理體系，使所有人都能養(yǎng)成良好的分析計劃執(zhí)行總結能力。


3) 引導企業(yè)員工日常行為：企業(yè)員工日常行為更多的是靠自律，自律來自于自我內心的認同，企業(yè)文化可以改造個人內心的作用，逐步同化個人不正確的認識，從而能起到規(guī)范員工日常行為的作用。如在玫凱琳公司，每個員工無論是在工作中還是在日常生活中，都是穿戴整潔，形象良好。

4) 形成有效的工作標準和評判標準：在對非量化績效做考評時，企業(yè)很難評定工作績效，也不能進行很好的過程控制。企業(yè)文化為這種工作提供了明確的要求，比如速度你是否達到迅速了，溝通你是否做到充分了、工作你是否做到主動了、費用你是否做到節(jié)約了等等，這更多是通過觀念結合過程回顧來評判的。在能夠量化的標準上面，按照企業(yè)文化的要求制定，更容易被員工所接受，即使目標具有較高的挑戰(zhàn)性。

5) 實現(xiàn)公司內部有序有效的溝通：只有具有共同的價值觀才能實現(xiàn)有效而充分的溝通，而不是胡攪蠻纏，誰都有理、誰都沒有錯、誰都沒有責任的混亂狀況；共同的方法論能夠在溝通中更加便捷、高效，行動一致，高度配合。沒有借口才真正成為可能。

6) 增強企業(yè)認同感凝聚力：企業(yè)文化明確的規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營方向、經(jīng)營行為，并以團隊實踐的方式體現(xiàn)出來。員工如果在接受工作前就已經(jīng)明白公司的價值取向，并將公司的價值取向與個人喜好相對應，從而選擇接受還是放棄工作。自動的接受能夠帶來員工的自豪感，謀求在企業(yè)內獲得更好的發(fā)展，而個人發(fā)展是建立在企業(yè)發(fā)展的基礎之上，推動企業(yè)發(fā)展成為自發(fā)的本能。

7) 解決公司發(fā)展的戰(zhàn)略性問題：當公司面臨機遇、遭遇危機、發(fā)展多元化的時候，公司需要考慮管理經(jīng)驗是否符合新行業(yè)的本質，企業(yè)文化是否能夠應用于新的行業(yè)，這成為重要的評斷依據(jù)，而且往往能夠起到?jīng)Q定性的作用。有太多盲目發(fā)展的企業(yè)，看到什么掙錢就切入什么行業(yè)，比如房地產(chǎn)公司在06、07年如雨后春筍般冒出來，一遇到經(jīng)濟危機立即險象環(huán)生，拖死主業(yè)。其實公司沒有明白他們的企業(yè)文化還不足以支持新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。也有的公司屬于規(guī)模的盲目擴張，四處兼并，結果發(fā)現(xiàn)人員跟不上、管理跟不上、資金跟不上，從深層次來分析，其實是企業(yè)文化跟不上，還不明白行業(yè)的特點，還不明白發(fā)展的必然途徑。也有的公司在兼并的時候不注意企業(yè)文化的差異性，導致在兼并后相互間互不融合，杰克韋爾奇在兼并一家投資公司之后感到雙方的價值觀明顯不能融合，最后進行了出售，感嘆說“”。海爾說“先有市場后建工廠”，聯(lián)想說“有合適的項目，沒有資源不上，有合適的資源沒有合適的人才不上”，有多少企業(yè)能夠明白這些忠告的真正的含義呢？海爾在企業(yè)兼并的過程中提倡吃“休克魚”，就是設備較好效益不好的公司，海爾在吃黃山電子這條“休克魚”后，就派了一個人去進行整合，用海爾的管理經(jīng)驗，用海爾的企業(yè)文化，用海爾人員的實際行動激發(fā)了黃山電子這條“休克魚”，可以說是通過對海爾文化宣傳，用人員作風和實際工作帶動海爾文化的深入、執(zhí)行來煥發(fā)新企業(yè)的活力，從而實現(xiàn)成本最小化效益最大化的兼并策略。

企業(yè)文化為什么沒有作用？

有的企業(yè)說，企業(yè)文化太虛，說說是好的，做做不實際；有的企業(yè)說，我們公司建立了很多的企業(yè)文化，規(guī)章制度，但是我們從來不執(zhí)行，都是給人家看看的，顯得正規(guī)。也有的企業(yè)說我們搞了企業(yè)文化以后，反而成了員工攻擊企業(yè)的借口，還是不搞好。

1. “只說不做”“被攻擊”是因為公司的企業(yè)文化是偽企業(yè)文化，偽企業(yè)文化的根源是企業(yè)老板的貪婪：

1) 企業(yè)文化是裝飾：有的企業(yè)認為的確需要建立企業(yè)文化，來實現(xiàn)企業(yè)的有序運作，但是在實際行動中，還是陷入早期的管理方式，按照慣性工作，企業(yè)文化成為擺設，說一套做一套。有的企業(yè)只是選擇對短期利益有效的文化部分，對員工的利益關注較少，甚至不關注，使企業(yè)文化變?yōu)閷T工的硬性約束，而不能激發(fā)員工的內在主動性；

2) 將公司利益與個人利益相對立：有的企業(yè)過分貪婪，恨不得將每一分錢都收入自己的口袋，給員工的工資福利都非常低，認為企業(yè)給員工提供了工作的崗位，所以靠企業(yè)養(yǎng)活自己、養(yǎng)活全家，拒不承認員工對企業(yè)的價值貢獻，一味索取。這種企業(yè)文化怎么能夠獲得員工的認同，如果不被攻擊反而證明整個社會的價值觀都存在問題；

3) 企業(yè)文化違背基本的人性原則：有的企業(yè)剝奪員工的休息權、自由權，一味提倡加班，讓員工沒有時間陪伴家人，沒有時間享受生活樂趣，這種企業(yè)文化又怎么能夠對員工有凝聚力，一有機會立即跳槽，帶走技術，帶走核心人員。

以上三種情況，其本質就是對企業(yè)文化的錯誤理解，從而形成錯誤的企業(yè)文化，這是企業(yè)老板的個人貪婪所致。一切的急功近利都是優(yōu)秀企業(yè)文化的大敵。

2. 感到“虛”是因為企業(yè)文化中只有價值觀，沒有方法論，企業(yè)文化不能落地。很多企業(yè)提出了很多很好的企業(yè)文化中的價值觀，但是在實際工作中發(fā)現(xiàn)總是偏移，始終達不到要求，這不是企業(yè)文化的錯，而是缺少了對方法論的關注；如果引入適當?shù)姆椒?，員工只有真正掌握了解決問題的工具才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果，才能真正體現(xiàn)企業(yè)價值觀的價值。所以才有那么多的公司引入“全面質量管理”、“六西格瑪”、“內部市場鏈”、“ 創(chuàng)新的1小時”、“平衡計分卡”、“目標管理”、“PDCA”管理、“標桿管理”、“時間四象限”管理等等方式。

3. 感到“被禁錮”的企業(yè)是因為過分強調方法論，脫離了價值觀的檢核，使企業(yè)文化誤入歧途。企業(yè)實現(xiàn)目標的方法是多種多樣的，在不同的時間、地點、階段所采用的方法是不盡相同，很多時候昨天的成功經(jīng)驗就是今天失敗的根源。過分的強調方法的單一性，將禁錮員工的創(chuàng)造性、主動性，忽略了企業(yè)文化中的核心價值理念，偏離了企業(yè)文化的初衷和作用——為企業(yè)經(jīng)營服務，保證企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營、卓越經(jīng)營。

4. 企業(yè)文化是游離于企業(yè)之外的孤島。企業(yè)為建立文化而建立文化，成立企業(yè)文化小組，但是領導并不重視，在實際工作中并不以企業(yè)文化為評判的標準，企業(yè)文化小組漸漸轉變?yōu)楣铝⒌娜巳?，企業(yè)文化漸漸變?yōu)橄拗茊T工的手段，使企業(yè)文化小組和企業(yè)的組織呈現(xiàn)對立的局面，企業(yè)文化也變?yōu)楣律缴系男u，看起來沒有，但是沒有人愿意再踏入一步，企業(yè)文化成為企業(yè)的孤島，束之高閣。

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