在企業(yè)里，HR部門(mén)往往被看作成本中心，因?yàn)镠R部門(mén)沒(méi)有辦法象其他業(yè)務(wù)部門(mén)一樣，直接為企業(yè)創(chuàng)造可以量化的績(jī)效。但是，誰(shuí)也沒(méi)有否認(rèn)，HR部門(mén)是人力資源的管理與整合部門(mén)，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應(yīng)該是一個(gè)純粹的成本中心，而應(yīng)該是一個(gè)“資源的管理與增值”部門(mén)，應(yīng)該可以用成本-收益來(lái)衡量HR部門(mén)的管理績(jī)效。

　　由于HR部門(mén)不參與直接的業(yè)務(wù)運(yùn)作，所以，它在收益上的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在降低成本上，主要集中在兩個(gè)方面：一是HR部門(mén)自身運(yùn)作成本的降低；二是幫助組織將運(yùn)營(yíng)成本降低。

　　人力資源部門(mén)自身的實(shí)際運(yùn)作成本相對(duì)而言是很有限的?，F(xiàn)代企業(yè)在行政費(fèi)用控制方面，已經(jīng)做得很好。真正的問(wèn)題在于，HR部門(mén)運(yùn)營(yíng)著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過(guò)程中降低成本，是HR部門(mén)需要考慮的最重要、也是最核心的問(wèn)題。

如果說(shuō)降低自身運(yùn)作成本是節(jié)流的話(huà)，那么提升人力資源管理部門(mén)的投入-產(chǎn)出效率，則是典型的開(kāi)源了。節(jié)流可以通過(guò)“作業(yè)成本控制”來(lái)加以實(shí)現(xiàn)，但開(kāi)源則需要更復(fù)雜的“運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)優(yōu)化”。也就是說(shuō)，HR部門(mén)對(duì)成本-收益的貢獻(xiàn)，就在于透過(guò)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)優(yōu)化，來(lái)不斷提升在人力資源管理方面的投入-產(chǎn)出效率。

　　HR運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的優(yōu)化，可以從五個(gè)階段入手：

　　第一階段，通過(guò)履行部門(mén)職能與崗位職責(zé)，盡可能控制職能性費(fèi)用。在管理上，我們經(jīng)常會(huì)要求八個(gè)字：各負(fù)其責(zé)、各盡其能。這是管理的基礎(chǔ)，按照組織的要求盡能力、盡責(zé)任把事情做好，且不說(shuō)創(chuàng)造績(jī)效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個(gè)恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)。HR部門(mén)的基本職能有四個(gè)：幫助業(yè)務(wù)部門(mén)招人，協(xié)助員工自己學(xué)習(xí)與發(fā)展（育人），協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)提升績(jī)效與提供激勵(lì)（用人），員工忠誠(chéng)度管理（留人）。有的職能是HR部門(mén)直接執(zhí)行的，有的職能是由HR部門(mén)協(xié)助執(zhí)行的，不管屬于直接執(zhí)行還是協(xié)助執(zhí)行，HR部門(mén)都應(yīng)該盡職盡責(zé)在其職能范圍內(nèi)做好管理工作，這是控制作業(yè)成本的基礎(chǔ)；直接向公司管理部門(mén)負(fù)責(zé)，并且根據(jù)其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。

　　第二階段，通過(guò)“作業(yè)成本控制”，把職能性費(fèi)用降到最低水平。僅僅是盡職盡責(zé)完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項(xiàng)成本費(fèi)用降低到最低限度的原則性意識(shí)。具體到四個(gè)基本職能，作業(yè)成本控制的原則是：
　　1、通過(guò)人力資源規(guī)劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業(yè)納入規(guī)范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數(shù)，招人之時(shí)做到有的放矢，招人之后做到定崗定責(zé)，只有這樣，才能改變招人時(shí)的無(wú)序與隨意，降低招聘成本；
　　2、通過(guò)建立培訓(xùn)體系、內(nèi)部知識(shí)管理與分享制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，協(xié)助員工學(xué)習(xí)發(fā)展，不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與從業(yè)能力，從而提升他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度，并不斷提升創(chuàng)利能力。培訓(xùn)經(jīng)理不一定是一名合格的培訓(xùn)導(dǎo)師，但他一定是一名優(yōu)秀的計(jì)劃者和采購(gòu)談判專(zhuān)家。他應(yīng)該清楚地知道，公司有限的培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該怎么花，應(yīng)該花在哪些地方，應(yīng)該怎樣選擇培訓(xùn)合作伙伴，應(yīng)該如何配合培訓(xùn)導(dǎo)師一起，控制好培訓(xùn)質(zhì)量，應(yīng)該做哪些工作，才能把培訓(xùn)成果固定下來(lái)，成為公司的知識(shí)資源。最后，他還應(yīng)該是個(gè)操守高潔的人，不會(huì)為了培訓(xùn)回扣而出賣(mài)公司利益。從發(fā)展的角度看，現(xiàn)在的培訓(xùn)經(jīng)理大多半路出家，真正符合資質(zhì)要求的很少.
　　也許有人會(huì)說(shuō)，如果員工流失了，那該怎么辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們應(yīng)該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什么？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場(chǎng)里，員工的流失是不可避免的事實(shí)，你不可能指望每個(gè)員工都忠心耿耿地為組織奉獻(xiàn)一生，你不可能百分百地獲取他們的未來(lái)，你唯一能擁有的就是他們的現(xiàn)在——也就是在你公司里工作的那一段時(shí)間。良好的學(xué)習(xí)與發(fā)展規(guī)劃，能讓員工們的“現(xiàn)在”增值，使他們?cè)谀愎竟ぷ鞯哪且欢螘r(shí)間里，為公司貢獻(xiàn)更大更多的利潤(rùn)。如果沒(méi)有培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃，你不但無(wú)法指望員工們的未來(lái)，還會(huì)失去他們的現(xiàn)在；
　　3、有了前面的基礎(chǔ)，接下來(lái)考慮的應(yīng)該是如何降低用人成本的問(wèn)題。用人成本的降低是一個(gè)典型的過(guò)程化管理，需要以用人部門(mén)為主導(dǎo)，HR部門(mén)全力配合來(lái)完成。為此，建立過(guò)程化導(dǎo)向的全面績(jī)效管理體系是有必要的。過(guò)程化導(dǎo)向的全面績(jī)效管理的特征是：
　　——目標(biāo)分解、責(zé)任到人
　　——過(guò)程管控、細(xì)節(jié)督導(dǎo)
　　——雙向溝通、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)
　　——獎(jiǎng)懲分明、即時(shí)體現(xiàn)
　　——攻心為上、專(zhuān)注改善
　　4、恐怕沒(méi)有哪家公司愿意員工流失率過(guò)高——尤其是關(guān)鍵員工的流失，會(huì)讓公司遭受到重大損失。過(guò)高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關(guān)鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的弱化。問(wèn)題是，到底怎樣來(lái)留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
　　如果真的出現(xiàn)員工流失率過(guò)大或者精英員工連續(xù)流失的話(huà)，你可能得先躲到墻角里，扇自己幾個(gè)耳光，然后問(wèn)問(wèn)自己：為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況？為什么不防患于未然？為什么到了他們舍公司而去才發(fā)現(xiàn)？員工不會(huì)無(wú)緣無(wú)故大量流失，也不會(huì)一夜之間同時(shí)萌生去意，一定是管理上出現(xiàn)了比較明顯的、而且延續(xù)了一段時(shí)間的漏洞，以至于造成不可收拾的狀況。所說(shuō)，招人、育人也好，用人、留人也罷，過(guò)程化的管理思想應(yīng)該貫徹始終，才能做到積極預(yù)警而非單純的消極應(yīng)對(duì)。
　　其次，在留人的時(shí)候應(yīng)盡可能將重點(diǎn)放在非金錢(qián)面。以情留人、以事留人相對(duì)來(lái)說(shuō)，更容易起到正面的引導(dǎo)作用。當(dāng)然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業(yè)中是有競(jìng)爭(zhēng)力的。
　　最后，留人是好事，但有時(shí)候?qū)?ldquo;留人”轉(zhuǎn)化為一種激勵(lì)手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實(shí)行在業(yè)績(jī)上實(shí)行“末位淘汰制”，但在具體實(shí)施的時(shí)候，完全以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬恐笜?biāo)未免有一刀切之嫌。對(duì)于那些一時(shí)業(yè)績(jī)不佳，但工作態(tài)度積極努力的員工，不妨適當(dāng)?shù)臅r(shí)候表示“挽留”之意，往往能夠起到一定的激勵(lì)作用。
　　留人的重點(diǎn)不在“留人”，而在于平時(shí)“留心”，留的住人留不住心，工作業(yè)績(jī)上不來(lái)，反而要占用公司資源，只會(huì)造成更大的成本支出。

　　第三階段，HR部門(mén)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)候，應(yīng)該特別注意與各直線(xiàn)職能部門(mén)之間的關(guān)系平衡。HR部門(mén)應(yīng)該配合直接業(yè)務(wù)部門(mén)一起，致力于降低與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、工程技術(shù)支持、場(chǎng)地服務(wù)支持、信息技術(shù)費(fèi)用、行政費(fèi)用等有關(guān)聯(lián)的成本。也就是說(shuō)，除了做好自己的工作之外，還應(yīng)該幫助其他部門(mén)做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門(mén)的工作帶來(lái)麻煩，也不過(guò)度增加部門(mén)硬性開(kāi)支。
　　在這里，特別需要提醒的一點(diǎn)是，如果沒(méi)有必要，或者公司目前的規(guī)模及發(fā)展?fàn)顩r還沒(méi)有達(dá)到需要引進(jìn)更先進(jìn)的人力資源管理工具，那么，千萬(wàn)不要隨意建議你的老板在公司里引進(jìn)一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統(tǒng)——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性以及你的重要性。如果這些新系統(tǒng)除了增加業(yè)務(wù)部門(mén)的工作量，并無(wú)法證明對(duì)于提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有明顯效果的話(huà)，只會(huì)增加管理成本，并引起所有其他直線(xiàn)職能部門(mén)的抵制。

　　第四階段，引進(jìn)客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，把組織內(nèi)員工當(dāng)成客戶(hù)，通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到降低成本、提高績(jī)效的目的。

　　第五階段，力爭(zhēng)讓HR部門(mén)由傳統(tǒng)意義上的職能性部門(mén)，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴部門(mén)。其中最為核心的問(wèn)題，就是充分發(fā)揮HR部門(mén)在企業(yè)文化體系構(gòu)建過(guò)程中的主導(dǎo)作用。在組織內(nèi)部，只有HR部門(mén)才有足夠的資源和能力，來(lái)主導(dǎo)企業(yè)文化體系的構(gòu)建。因?yàn)槠髽I(yè)文化是承載于“人”的基礎(chǔ)之上的，而HR部門(mén)恰恰就是做人的工作的，所以，它應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起構(gòu)建企業(yè)文化體系的重任，這也是HR部門(mén)成為戰(zhàn)略合作部門(mén)的基礎(chǔ)。透過(guò)HR部門(mén)的努力，企業(yè)建立起強(qiáng)勢(shì)的文化，才能充分發(fā)揮組織影響力和團(tuán)隊(duì)凝聚力，才能讓更多的人愿意以更認(rèn)可的方式投入到業(yè)績(jī)創(chuàng)造中去。如果說(shuō)前面的四個(gè)階段只是從戰(zhàn)術(shù)上對(duì)HR部門(mén)成本優(yōu)化進(jìn)行分析的話(huà)，那么，到了這一階段，HR部門(mén)的成本優(yōu)化已經(jīng)上升到了一個(gè)戰(zhàn)略的高度，也只有這樣，HR部門(mén)才能真正進(jìn)入投入-收益良性循環(huán)，并為建設(shè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)更多。

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