工程項目自始至終是以工期-質(zhì)量-成本這條主線開展各項工作的。如何讓項目朝著既定的目標(biāo)良性發(fā)展以及讓項目能最終獲得成功至關(guān)重要。基于此,文章論述了工程項目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題,旨在避免或減少風(fēng)險事故形成的機(jī)會,盡可能減少風(fēng)險損失,保證工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　關(guān)鍵詞：工程項目管理;風(fēng)險管理;質(zhì)量控制;成本管理項目經(jīng)理圈子

　　一、工程項目管理的背景

　　1.圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看:合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本(效益最大化原則)是工程項目管理的重點(diǎn),是項目管理的綱。從字面意義來理解:工程重點(diǎn),就是項目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長的項目。而技術(shù)含量高、施工難度大的項目就會有各種風(fēng)險,所以對項目的風(fēng)險管控是難點(diǎn)。

　　2.隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)、管理時代的來臨,市場競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題:工程項目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟(jì)的微利時代,立于不敗之地。面對市場的“雙面效應(yīng)”給工程的項目管理帶來壓力,工程利潤將進(jìn)一步降低,暴利、超額利潤的時代已不復(fù)存在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進(jìn)入一個微利時代,這將要求項目管理者必須以合同為依據(jù),管理為主線,加強(qiáng)工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程成本三大目標(biāo)的控制,加強(qiáng)協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點(diǎn)和控制好項目難點(diǎn),是項目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。項目經(jīng)理圈子

　　3.管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能,它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進(jìn)行控制;只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制,才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi),善于應(yīng)用項目的約束條件,而又不超越這些條件的前提下,完成既定任務(wù),達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時間不再來,條件不再有,項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性,是一個項目生命過程,它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性,不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。所以在整個工程項目管理運(yùn)作過程中一旦出現(xiàn)差錯,就難有糾錯的機(jī)會,它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性,只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求:優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功,取得較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,既能在利己的同時,又更好地利國、利他,取得一種動態(tài)的平衡,達(dá)到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理,財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。項目管理者聯(lián)盟

　　二、工程項目管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　1.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié),業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織機(jī)構(gòu)的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要,是工程項目管理的重點(diǎn)。

　　2.在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)時代,所有要素固定,對于一個項目來說,項目管理者是完成一個任務(wù),完成一定產(chǎn)值,所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做,根本不需要對管理的成本,財務(wù)和質(zhì)量做一個仔細(xì)的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時,項目管理者拍腦袋來決定;二是在施工過程中,不斷拍胸保證完成任務(wù);三是當(dāng)工程干砸時,只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì),市場經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定,現(xiàn)在項目管理光聽話不行,還要不斷地堅持按合同辦事,真可謂“能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立”。意思就是說,無論做什么事,都需要依靠一種客觀的標(biāo)準(zhǔn),不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預(yù)測意識要建立,養(yǎng)成習(xí)慣。這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才,不能單懂技術(shù)而不懂成本控制,要質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者兼顧,按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營,這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略,有效地控制好質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者關(guān)系,從而亦有效地促使甲方按合同辦事,有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時付款。市場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。項目管理論壇

　　3.工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費(fèi)用,實現(xiàn)目標(biāo)利潤最大化,創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動。長期以來,多數(shù)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,或者過于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。bbs.mypm.net

　　4.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段,業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要。

　　5.工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,盲目地趕工期要進(jìn)度,勢必造成工程成本的額外增加。

　　6.一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下得不到賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。項目管理論壇

　　三、工程項目管理的難點(diǎn)

　　1.管理是一個系統(tǒng)工程,它對施工工期、質(zhì)量、費(fèi)用和安全的控制起到至關(guān)重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門,項目各參與方內(nèi)部,各參與方之間,參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風(fēng)險等;工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責(zé)任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風(fēng)險管控是項目管理難點(diǎn)?！?.工程風(fēng)險才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險。工程規(guī)模越大,復(fù)雜程度也越高;施工環(huán)境、條件、不良?xì)夂虻?這都將增大工程的施工管理的難度。工程風(fēng)險,指工程項目在決策、設(shè)計、施工、試生產(chǎn)、移交運(yùn)行各個階段可能遭受的風(fēng)險。因此,風(fēng)險管理成為項目各參與方保護(hù)自身利益,提高項目建設(shè)成功率的關(guān)鍵因素之一。工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度、投資大小、工期長段等,由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化,使得工程項目運(yùn)行過程中的不確定性增加,風(fēng)險也隨之而來,風(fēng)險對工程質(zhì)量、工期、費(fèi)用及安全造成潛在的損失。風(fēng)險是由于可能發(fā)生的事件,導(dǎo)致實際結(jié)果與主觀預(yù)料之間的差異,并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風(fēng)險具有不確定性,這種不確定性表現(xiàn)在風(fēng)險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上,風(fēng)險的不確定性還表現(xiàn)在風(fēng)險事件本身發(fā)生的機(jī)會上。

　　3.工程項目在營建過程中,從承包商角度來看,存在著建設(shè)周期長,投資數(shù)額大,工作和工序繁多的特點(diǎn)。因此,在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長,各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多,與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成;投資額巨大,若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化,就會加大成本,從而減少了承包商的利潤;工作、工序繁多,一旦施工組織不盡合理或者返工,同時發(fā)生索賠,就會極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量,使承包商的利益受損。所以,對工程項目施工進(jìn)程中風(fēng)險問題的分析和控制研究,具有重要意義?，F(xiàn)實中的風(fēng)險大多是異常的、不可預(yù)見的風(fēng)險因素,因此,利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險管理體制,企業(yè)建立風(fēng)險管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個時期進(jìn)行監(jiān)督控制和決策。

　　4.索賠是項目風(fēng)險管理很重要的一環(huán),從而達(dá)到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟(jì)效益增收最佳途徑之一,掌握好雙贏索賠,才能更好生存、競爭、求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說,對于任何業(yè)主都存在索賠,所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時就開始準(zhǔn)備,合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”;施工過程中要對變更部分作完整的簽證,結(jié)算時才能維護(hù)好自己的權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠,然后再圖向甲方索賠。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　5.甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠,因而施工方項目管理要加強(qiáng)。工程質(zhì)量履約要做好,工程施工進(jìn)度履約要做好,這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時,要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進(jìn)行談判,搞好公共關(guān)系,實現(xiàn)索賠目的。

　　6.對工程項目開展風(fēng)險管理的目的,是通過主動有意識的策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和采取預(yù)防措施,避免或減少風(fēng)險事故形成的機(jī)會,盡可能減少風(fēng)險損失,保證工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 

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