薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術工作，而是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應了，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災難。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結為以下幾點：

　　 1.薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

　　企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：

　　 (1)現(xiàn)在與將來的矛盾

　　為了剌激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果。但這樣做的結果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現(xiàn)。如果一個公司過分地強調當前結果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會活不過今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。

　　 (2)老員工與新員工的矛盾

　　由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天自組成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權，這樣，外部的優(yōu)秀人才進入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機能必將逐步退化，最終導致公司的死亡。

　　 (3)個體與團體的矛盾

　　為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。而過分強調團體的利益，必將會導致員工吃大鍋飯思想。

　　 2.薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀

　　一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準確傳達給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設計方面來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大；二是從考核與分配的結合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權重。

　　 3.薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施

　　價值分配的基礎是什么?是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。其基本評價點為：

　　 (1)外部競爭性如果一個企業(yè)采取的是成本領先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調內部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。

　　 (2)內部公平性公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內部的相對公平性。

　　 4.薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力

　　由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源、配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內的關鍵崗位，在薪酬分配上應給予傾斜。

　　 5.薪酬分配必須有利于營造響應變革和實施變革的文化

　　在快速變化的當今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進行變革。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價值分配上不倡導變革的文化，不對員工響應變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎，變革只能是流于形式或中途夭折。

　　基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。

　　基于對人力資源管理理論的深入研究和在企業(yè)實踐工作中的深切領悟，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術三個層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個性的結構化薪酬體系設計模型。

　　戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領域做強。這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關注長期利益還是短期利益，在對員工的評價上企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導向匹配，這樣才能驅使人的行為朝企業(yè)倡導的方向轉變。在薪酬制度設計時必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的。

　　制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設計時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設計的出發(fā)點也不同。

　　許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設計了工資制度，今年設計了獎金制度，明年還要設計股權制度。企業(yè)在設計這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權之間的關聯(lián)性，而且設計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進行系統(tǒng)化結構設計，可能會造成各種制度都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內部組織的均衡發(fā)展。

　　技術層面：薪酬設計技術是操作層面的事情，技術是制度設計時運用的方法而不是出發(fā)點。但如果沒有技術也很難設計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。

　　戰(zhàn)略、制度和技術是一個不可分割的有機體。它是一個企業(yè)薪酬體系設計的系統(tǒng)工具。

　　對整個公司的薪酬水平進行了一定的調整，但是由于原來國有體制的慣性影響，因此現(xiàn)有薪酬體系還存在著諸如各種薪酬激勵方式不夠系統(tǒng)，導向性不夠明確，以及內部不公平的問題。此外在薪酬體系設計方面還存在著技術上的缺陷，體現(xiàn)在價值分配依據(jù)與價值創(chuàng)造脫節(jié)，缺少內在的邏輯因果關聯(lián)，這為企業(yè)薪酬體系的激勵作用大打折扣。

　　基于歷史以及未來發(fā)展的需求，我們建立以績效為導向的薪酬體系，將各種激勵方式系統(tǒng)的整合起來，促進企業(yè)多重經(jīng)營目標的實現(xiàn)，發(fā)揮企業(yè)薪酬體系的整體效能，從而不斷的導引企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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