當一個組織的大政方針確定后，決策層最頭疼的事就是組織的執(zhí)行力差，總是不能按時、按質地出現(xiàn)決策所要求的結果。
這樣的例子比比皆是，究其根本就是這樣的組織在日常管理中“忽視結果”。

一個組織（無論是政府組織還是企業(yè)組織）執(zhí)行力差的最直接表現(xiàn)是該組織在日常管理中忽視結果，即：執(zhí)行人的執(zhí)行結果是否符合決策要求沒有直接后果或后果不嚴重。
“后果”是指利益或成本。利益和成本是多元化的，可以是“金錢，權力，榮譽，財產，體力，知識，親情，經歷，等等”。利益和成本基本上是同元素的，獲得時稱為“利益”，付出時稱為“成本”。其中，個別元素減少時稱為“利益”，增加時稱為“成本”，如“體力”、“訓斥”、“辭退”、“降職”、“判刑”等等。

如果采用數學方法來表示，則可用公式表示為：


Q利益或成本=f(p)


1. “Q利益或成本”是表示執(zhí)行人實際獲得的利益或付出的成本的類別和量，如，“ABC公司決定：客戶服務部的李先生，由于業(yè)績突出，從部門經理升為總監(jiān)，工資增加3000元，公司配一部桑塔拿轎車，辦公室從分部搬到總部大樓”。這項Q就詳細地規(guī)定了執(zhí)行人獲得的利益的類別和量。
a) 在一個組織里，獲得的利益或付出的成本的“執(zhí)行人”可以是個人，可以是執(zhí)行某項決策的單位組織，也可以是個人和單位組織的聯(lián)合。
2. “p”是表示執(zhí)行某項決策的實際結果。
3. “f” 是表示“Q利益或成本”和“p”之間的計算關系或函數關系，即：組織里的激勵制度。
4. “f(p)” 是表示根據組織里的激勵制度，執(zhí)行人應該獲得的利益或付出的成本的類別和量，統(tǒng)稱為“后果”。
5. “=”是表示對執(zhí)行人而言實際獲得的“Q利益或成本” 和應該獲得的“f(p)”的聯(lián)系度，其值從0到1。
a) 如果“=”為0，表示“結果”和“后果”之間沒有聯(lián)系；
b) 如果“=”為1，表示“結果”和“后果”之間有強的正相關聯(lián)系。
c) 如果“=”為0和1之間的一個值，如0.6，表示“結果”和“后果”之間有正相關聯(lián)系，但是執(zhí)行人沒有完全獲得他應該獲得的利益或付出它應付出的成本，聯(lián)系度就降低了。這是組織里滋生腐敗、產生形形色色“欺騙”手段的根本原因。

如果一個組織是真正地在實行目標管理，那么，如果執(zhí)行人執(zhí)行的結果好，符合決策要求，執(zhí)行人便獲得相應的利益；如果執(zhí)行的結果不好，不符合決策要求，執(zhí)行人就會付出相應的成本。即：“Q利益或成本” 和“f(p)”之間的“=”為1。這樣的組織的執(zhí)行力就會相當強。


相反，如果一個組織的管理行為是“忽視結果”，那么就表現(xiàn)為：如果執(zhí)行人執(zhí)行的結果好，符合決策要求，執(zhí)行人獲得不了相應的利益；如果執(zhí)行的結果不好，不符合決策要求，執(zhí)行人也不會付出相應的成本。即：“Q利益或成本” 和“f(p)”之間的“=”為0。這樣的組織的執(zhí)行力就會相當弱。
因此，一個組織的執(zhí)行力的高低就由“結果”和“后果”的聯(lián)系度來決定。

聯(lián)系度越正相關、“=”越趨近于1，執(zhí)行力就越高；

聯(lián)系度越負相關、“=”越趨近于0，表示該組織的日常管理中“忽視結果”的行為越嚴重，執(zhí)行力就越差。


當前，很多公司或政府組織的“=”為0和1之間的一個值，如0.3或0.8。這個值跟公司和政府組織的類別有很強的正相關關系。如，相對而言，獨資公司的值很高，民營企業(yè)的值很高，國營企業(yè)的值就很低；民主國家的政府組織的值很高，非民主國家的政府組織的值就很低；軍隊的值非常高，所以軍隊是所有人類組織中執(zhí)行力最高的組織之一。


二

一個組織出現(xiàn)“忽視結果”的管理現(xiàn)象的原因是多方面的。其核心是沒有按人性進行管理。人性的根本是“幾乎在任何情況下，每個人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個人利益。”


激勵制度缺位
首先，是該組織沒有符合人性的激勵制度，沒有合理的、能客觀地計算“利益”和“成本”的方法和制度；也沒有執(zhí)行人如何獲得利益或付出成本的方法和制度。即：沒有一個科學、合理的“f”。這就無法使人通過努力能獲得盡可能多的個人利益，多勞多得。組織中的人便失去了積極性，高的執(zhí)行力就失去了基礎。這是國營企業(yè)執(zhí)行力低、大面積虧損的根本原因；也是非民主國家政府組織執(zhí)行力低的根本原因。


激勵制度虛設
其次，在激勵制度存在的情況下，該制度沒有被執(zhí)行。正如俗語所說某些制度僅僅是“掛在嘴上，寫在紙上，貼在墻上”，形同虛設。即：“=”遠遠小于1，甚至為0。


情感強度不夠
制度不能被執(zhí)行的一個重要原因是領導者的“情感強度”不夠。情感強度是一個人進行某項事情的決心和心理承受程度。特別是當要求某個執(zhí)行者由于執(zhí)行結果不好需要付出相應的成本的時候，如，批評、降職或辭退，一個領導者需要有足夠的情感強度來執(zhí)行這項激勵制度。如果情感強度不夠，事情就會不了了之，后來者也就會仿效。蔓延開來，這個組織便必然會出現(xiàn)“忽視結果”的現(xiàn)象。
特別是，如果在一個組織里，對有的執(zhí)行人而言，“=”為0，而對有的執(zhí)行人而言，“=”為1時，這個組織的執(zhí)行力就會一塌糊涂，內訌不斷，“公司政治”橫行。


“借口”盛行
制度不能被執(zhí)行的另一個重要原因是各種“借口”盛行。當某個執(zhí)行人的執(zhí)行結果不符合決策要求的時候，該執(zhí)行人便會尋找各種各樣的“借口”，主觀的借口，客觀的借口。一個“借口”不夠，就尋找兩個；五個不夠，就尋找十個，總之，只要能證明自己的“清白”，只要能逃避懲罰就行。一旦，這些“借口”發(fā)揮了作用，保護了執(zhí)行人，這個組織的執(zhí)行力便必然越來越差。
“借口”的危害性、破壞性、欺騙性相當大，因為它使執(zhí)行力差變的“合理”了，人們開始麻木了，并且開始接受這種差的結果了。


“執(zhí)行人”定義不清
制度不能被執(zhí)行的第三個重要原因是在做決策時對“執(zhí)行人”定義不清楚。“執(zhí)行人”是指對執(zhí)行結果承擔不可推卸責任的人。“執(zhí)行人”可以是單個人，也可以是單個組織和該組織的領導人。對“執(zhí)行人”定義不清楚表現(xiàn)為：
“執(zhí)行人”明確，但不唯一，多于一個；
1:當多個人或組織在執(zhí)行某項決策時，“執(zhí)行人”不明確。不知道哪個執(zhí)行人是“總執(zhí)行人”將對該項目的最終執(zhí)行結果承擔不可推卸的責任。
2:當一個項目需要多個部門聯(lián)合執(zhí)行時，流程不清楚或不合理。分項目的執(zhí)行人定義不清楚。分項目的執(zhí)行人間的關系定義不清楚，導致各部門間不知如何有序地聯(lián)動、配合。
3:當一個項目需要多個部門聯(lián)合執(zhí)行時，流程中各個分項目的執(zhí)行標準不清楚、不便于客觀測量，不便于分項目間的交接和配合。
人性告訴我們，在“執(zhí)行人”定義不清楚的時候，當執(zhí)行結果不好，需要有人承擔責任、付出成本的時候，每一個相關人的第一反映就是尋找借口、推掉責任、保護自己。所以，執(zhí)行人不明確或不唯一、流程不清楚和不合理必然導致無法將“結果”和“后果”進行聯(lián)系。并且還會導致組織里人員之間和部門之間相互推委、扯皮、內訌。
一件事情，很多部門都管，但又都不管。這是政府組織里的“家常便飯”，是其執(zhí)行力差的一個重要原因。


“關系”在摧毀整個體系
導致“結果”和“后果”不能直接相關、制度不能被執(zhí)行的第四個重要原因就是“關系”。“關系”的“威力”在中國非常突出。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一：“關系”的實質就是人性里“總想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個人利益”的“欺騙”手段。
第二：“關系”可以使激勵制度失去作用，或者使激勵制度的作用變弱，或者使激勵制度總是朝著有利于自己的方向變化。其后果就是在組織里形成一種風氣：執(zhí)行的結果好壞不重要，重要的是“關系”的好壞。員工們就不會積極地去追求好的執(zhí)行結果，而是積極地去追求好的“關系”。執(zhí)行力便無從談起，久而久之，便“國”將不“國”了。
第三：“關系”可以使個人獲得短期的利益，但損害的是整體的長遠利益，也是個人的長遠利益。在政府機關和國營企業(yè)里，“關系”猖獗。短時期里，各個階層里的不少人都非常滿足，靠“關系”獲得了不錯的位置、不錯的工作、不錯的機會、逃脫了懲罰，等等。可現(xiàn)如今，國營企業(yè)最終由于效益不好，大面積“關停并轉”，大量職工下崗。“國資委最新統(tǒng)計顯示：截至２００４年４月，全國共安排企業(yè)關閉破產項目３３７７項，核銷國有銀行呆帳和金融資產管理公司債權損失２２３８億元，安置破產職工６２０萬人，消滅虧損源１３４１億元。中央財政累計撥付破產補助資金４９３億元。”
“1998年，全國國有企業(yè)下崗職工總數為1219萬人”（勞動部調研組2003年04月21日）。
第四：“關系”是一種“安樂死”，使人們非常“愉快”、非常“幸福”地長時間地承受著“悲慘”的生活。它慢慢地、以一種極其殘忍的方式摧毀著整個團體、整個企業(yè)和整個國家的執(zhí)行力和它的美好前景。
第五：盡管“關系”是“飲鳩止渴”，但 由于“關系”的雙方都“低成本”地獲得了短時期的個人利益，所以極難治理和防止。
領導者的私心
“關系”橫行導致制度不能被執(zhí)行的另一個關鍵原因就是領導者的私心。領導者也是人，任何級別的領導（特例除外）也“總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個人利益”。一旦，一個組織的最高領導者的執(zhí)行力的好壞與相應的“后果”沒有直接聯(lián)系或聯(lián)系不強，這個組織的執(zhí)行力和前途便存在根本的缺陷，甚至危險。并且，這種缺陷或危險遲早要產生惡果。因為它必然導致“=”不為1，并且根據自己的好惡選擇“=”的值，無原則的高和低。這就給“關系”發(fā)揮“威力”創(chuàng)造了條件。在這種情況下，要尋求提高該組織里各低級別部門的執(zhí)行力便是枉然。
領導者的私心也必將阻止和妨礙更科學合理的激勵制度的設計和施行。
這樣的例子許許多多。在企業(yè)里，有云南玉溪卷煙廠的楮時建，健力寶的李經偉，等等；歷史上，唐朝的唐明皇，清朝的乾隆，民國時期的蔣介石，等等。近期，因“關系”而“飲鳩止渴”，紛紛落馬被“雙規(guī)”、判刑的政府高官有黑龍江政協(xié)主席韓桂芝，云南省長李嘉廷，重慶宣傳部長張宗海，遼寧副省長劉克田，違規(guī)金額達211億元的國電總公司，“吃掉611萬教育經費”的廣東吳川市教育局局長蘇李琪，等等。


三


綜上所述，要提高一個組織的執(zhí)行力，首先必須做到以下幾點：
首先，要選擇一個合適的人選做一個組織單元的最高領導人，如公司的總經理或部門的經理等。《孫子兵法》中說“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。一個領導者必須具備這五種素質。就執(zhí)行而言，領導者特別需要“勇”和“嚴”的素質，具備足夠的“情感強度”。五德具備的領導人才可以領導組織去制定科學、合理的符合人性的激勵制度，并且才可以執(zhí)行這套激勵制度。所以，單單擁有“智、信、仁”的人不足以擔當領導重任。
目前我國的MAB和EMBA課程幾乎全是解決學員的“智”的，對“勇、嚴”幾乎不涉及。因此，MBA和EMBA不是培養(yǎng)企業(yè)領導人的唯一途徑。
其次，一個組織必須設計一套符合人性的、有效的激勵制度。該制度能客觀、合理地計算執(zhí)行人的利益或成本，能“確保每個人在組織中能夠通過努力獲得盡可能多的個人利益；同時又能迫使每個人用公平的成本去獲得個人的最大利益。”一套符合人性的激勵制度是一個組織保持高的執(zhí)行力的核心和靈魂。
由于人性的貪婪，激勵制度必須不斷地進行變革和進化以適應貪婪的執(zhí)行人的不斷高漲的需求和防止執(zhí)行人不斷演變的欺騙手段。馬斯洛的人性需求理論為激勵制度地變革和進化提供了很好地指導原則。
再者，對激勵制度要堅決地、準確地執(zhí)行，消滅各種“關系”，確保“=”為1。近期，政府推行的“問責制”和對關鍵工作（如計劃生育）的“一票否決制”就是非常好的確保“=”為1執(zhí)行方法。所有的企業(yè)照樣可以推行。但是，這樣的制度執(zhí)行不能“刮風”。“風”來時，“=”為1；“風”去時，“=”又慢慢小于1，甚至為0。這樣的“風”非常不好！必須持之以恒，“風”常“刮”不懈！假以時日，就逐漸地固化為了一個組織的“習慣”，稱之為文化。一些好的習慣和一個好的文化是一個組織的無價之寶，是參與市場競爭和獲得競爭勝利的銳利武器！
有了上述基礎后，好的執(zhí)行還需要兩個前提，一是確保決策者的決策正確，二是確保對執(zhí)行人的執(zhí)行結果的客觀測量。這就需要組織里有一套非常好的制度體系。對企業(yè)的發(fā)展而言，我們稱這套“制度體系”為“制度資本”，和其他的三種資本——觀念資本、技能資本、實物資本—— 一起相互作用，共同推動企業(yè)的成長。
“制度資本”由四大體系組成：目標體系、激勵體系、組織結構體系和信息流動體系。本文已經對“激勵體系”進行了闡述。另外三個體系的功能是：
“目標體系”就是要確保組織的決策者能決策正確的體系。“平衡記分卡”就是非常好的一個幫助決策的工具。
“信息流動體系”的重要功能之一就是要確保對執(zhí)行人的執(zhí)行結果進行及時、客觀的測量，以便準確地將執(zhí)行人的執(zhí)行“結果”和其“后果”進行正相關聯(lián)系。ERP和CRM就是目前市場上流行的非常好的工具。
“組織結構體系”的功能就是將組織里的每個人和每個部門用科學合理的流程有序地組織起來。ISO9000就是非常好的理念和工具。
相對而言，為什么國營企業(yè)的執(zhí)行力普遍較低，而外資企業(yè)的執(zhí)行力普遍較高，其原因就是這兩類企業(yè)的“制度資本”存在根本的差別。沒有足夠的“制度資本”，單項技能和措施是無法搞好國營企業(yè)的。如，我國的銀行體系，是典型的國營企業(yè)，一個必然的經營結果就是呆帳和壞帳不斷增加。
中國銀行監(jiān)督管理委員會主席劉明康披露的數字表明，截止2003年底，四大銀行的不良貸款已達2萬多億元，并且還有進一步惡化的趨勢，已嚴重威脅國民經濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

最后，針對領導者的私心，需要一套硬的機制對一個相對獨立的組織的最高領導人進行考核、監(jiān)督和約束，使最高領導人的執(zhí)行力的“結果”與其“后果”緊密相連。事實證明，基于“人性本善”的理念采用的弱的機制，如，領導者的思想覺悟、黨性、良心等等，作用甚微，并且損失慘重，由此帶來的災難深重。而要對領導者設計一套硬的機制卻不是一件容易的事。這是人性使然。這是對領導人既得利益的剝奪。它必將充滿著艱難、充滿著斗爭、甚至意味著流血和犧牲。
石家莊市建委干部郭光允、中央“三講”組長陰法唐和省紀委書記劉善祥歷時近十年才使前河北省長程維高的“開除黨籍、撤銷正省級職級待遇”成為事實。郭光允也因此被拘押、逼供、勞教。這是怎樣的一個歷程。
所以，對有些組織的領導者而言，提高執(zhí)行力絕對是“葉公好龍”。而事實也證明，這樣的組織領導者是不合格的，最終將被淘汰。人們只是希望這種淘汰的時間不要太長，以至于使人失去希望，而只能面對長空無奈地吶喊“蒼天在上”！
對公司的最高領導者而言，真正硬的考核、監(jiān)督和約束機制就是市場機制，優(yōu)勝劣汰。因此，進行徹底的市場化改造是提高國營企業(yè)執(zhí)行力和贏利能力的根本出路。
對政府而言，實行廣泛地民主監(jiān)督、大力推行“問責制”是領導一個民族實現(xiàn)富強和偉大復興的根本出路，是徹底根治腐敗的根本出路，是徹底避免文化大革命這樣歷史悲劇的根本出路。

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