在一家公司咨詢時，老板感嘆沒有血性的人才----視公司的事為自已的事業(yè)的領軍人物。又多次表態(tài)對人才要如何如何的要重用。只是人才沒有這種血性，只愿過舒服日子，不愿走出去。初一聽我也為人才沒有血性的慨嘆，甚至覺得人才沒有事業(yè)心、上進心，是一個廢才。但仔細一想，看看其現(xiàn)行的激勵制度，全年都是死工資，到年底有幾個月的年終獎。更有過激的操作方法是：今年年初給你加了薪，到年底少發(fā)一些年終獎，全年綜合收入與去年稍有增長。這樣的激勵機制如何能培養(yǎng)出血性的人才呢？私下又與老板所指的人才進行了交流，結(jié)果人才慨嘆到：我賣太多的力又能如何呢？僅僅增加一些工資，還能得到什么呢？他又給我舉了華為的例子，華為人為什么那么的用命工作呢？華為的員工一去就有股份，到年底有分紅。去伊拉克、伊朗、約旦工作的員工，年薪幾十萬。為什么都愿意去呢？因為“值”。聽了人才的振振有詞，仔細一想，的確有道理。
　　從經(jīng)濟學的角度看：公司是一個經(jīng)濟利益實體，產(chǎn)權(quán)所有者追求投入與產(chǎn)出最大化，即：投資回報率。這是企業(yè)運作的出發(fā)點和歸屬，無可厚非。產(chǎn)權(quán)所有者投入的是資本，產(chǎn)出的是利潤。而員工也是一個經(jīng)濟實體，同樣也是追求投入與產(chǎn)出最大化，即：投資回報率。也無可厚非。員工投入的是智力和體力，產(chǎn)出的是薪水。激勵的實質(zhì)是從員工的角度看“值不值”。即投入與產(chǎn)出是否匹配。參考的標準是在企業(yè)內(nèi)部與職責相近的職位的收入進行對比，在企業(yè)外部與類似職位的收入進行對比。對于企業(yè)來說，如果過分的追求投入與產(chǎn)出“最大化”，勢必傷害員工的利益，造成員工投入與產(chǎn)出“趨小化”，就會產(chǎn)生“不值”的現(xiàn)象，如果是血性的人才，要么流失到“值”地方，要么潛伏不來，變得沒有血性。

　　從現(xiàn)實的上述例子來說，華為有血性的人才，自已公司沒有，從表面上看：似乎是有血性的人才都跑到了華為，實際上看出：華為的制度能牽引出血性的人才，而自已公司的現(xiàn)實激勵機制是讓血性的人才沒有血性，甚至流失。本質(zhì)上是企業(yè)在追求自身利益最大化時，沒有把握好“度”，傷害員工的利益。

　　如何才能把握好“度”呢？在薪酬設計是，既要考慮內(nèi)部的公平性，又要考慮外部的競爭性。還要從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，分析實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的人才，對這部分能對公司未來發(fā)展有貢獻的血性人才，既要考慮短期激勵，又要考慮長期激勵；既要設計物質(zhì)激勵，又要設計精神激勵。只有“虛、實”、“長、短”的共同作用，不但血性人才能留得住，用得上，還能把非血性人才注入血性人才的基因，變成血性人才，公司戰(zhàn)略實現(xiàn)就可指日可待，基業(yè)才能真正的“長青”。

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