這幾年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在出口方面已經(jīng)取得了相當(dāng)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。如志高空調(diào)在剛過(guò)去的04冷凍年度國(guó)外市場(chǎng)就達(dá)到了120萬(wàn)套的銷售規(guī)模，與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售基本形成了并駕齊驅(qū)的局面。

　　而在以前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)側(cè)重于經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并且更多的是源于對(duì)市場(chǎng)變化趨勢(shì)的高強(qiáng)度的老板式的天性敏感。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化時(shí)代的到來(lái)，尤其是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)力的穩(wěn)步增長(zhǎng)，其產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是順理成章的事。

　　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何在全球化環(huán)境下如何生存，如何在國(guó)門(mén)之外持續(xù)取得成功，便成為了一個(gè)相當(dāng)重要的課題。通過(guò)跨國(guó)（全球化）營(yíng)銷來(lái)解決目前國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，也就是如何準(zhǔn)確把握我們企業(yè)實(shí)際，如何充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，借助于營(yíng)銷這一工具，獲得立足于世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的地位。在這種大背景下，我們必須把國(guó)際市場(chǎng)看成和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣重要，做好全盤(pán)思考和統(tǒng)籌規(guī)劃，營(yíng)銷視野就不可能再局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。真正把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的背景放到全球市場(chǎng)的大平臺(tái)上去，而不是僅僅停留在表面的認(rèn)識(shí)上。

　　就是國(guó)際上著名的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它也不得不考慮到中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，不得不適應(yīng)中國(guó)的實(shí)際情況，按照市場(chǎng)的實(shí)際情況來(lái)運(yùn)作和管理中國(guó)公司，也就是我們通常所說(shuō)的本土化問(wèn)題。如果不這樣做，它進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)可能就只有投入，得不到合理的回報(bào)，而贏利是所有企業(yè)維系生存和獲得發(fā)展的最終目的。

　　因此，在進(jìn)入全球市場(chǎng)如何適應(yīng)新環(huán)境的問(wèn)題上，我們與前面所講的跨國(guó)企業(yè)一樣，有同樣的問(wèn)題要解決，他們對(duì)我們國(guó)內(nèi)環(huán)境的適應(yīng)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，我們適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)營(yíng)銷也需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。不過(guò)，相對(duì)而言，我們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)要簡(jiǎn)單得多，在熟悉規(guī)范化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，我們可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際和戰(zhàn)略需要，采取多種形式滲透到國(guó)際市場(chǎng)。

　　事實(shí)上，我們的民營(yíng)企業(yè)必須借助于清晰明確的產(chǎn)權(quán)制度，以及靈活的運(yùn)作機(jī)制和快速的反應(yīng)，才有可能承擔(dān)更多的中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的嘗試，很多企業(yè)正采取適合于企業(yè)本身特點(diǎn)的方式正闊步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，這很自然地已經(jīng)成為我們民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)歷史使命。因?yàn)槲覀兠駹I(yíng)企業(yè)本身就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)體制下的產(chǎn)物，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為增強(qiáng)我們國(guó)家綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要組成部分。

　　李興浩先生認(rèn)為，跨國(guó)營(yíng)銷與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷的基本要素是一樣的，不過(guò)因?yàn)樗鎸?duì)的是不同國(guó)度的消費(fèi)者，所以必須在這幾個(gè)營(yíng)銷要素方面必須重新調(diào)整，針對(duì)于不同的消費(fèi)者，采用不同于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)操作的方式來(lái)展開(kāi)跨國(guó)營(yíng)銷攻略。民營(yíng)企業(yè)銷售走向全球，必須要解決以下幾大問(wèn)題：

　　 1、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)銷售走向全球要解決的品牌決策問(wèn)題

　　我們民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）進(jìn)入成熟的國(guó)際市場(chǎng)，說(shuō)得土一點(diǎn)是“劉姥姥進(jìn)大觀園”，很多都是頭一回。因此在許多方面不習(xí)慣，經(jīng)常不是存在這個(gè)問(wèn)題，就是存在那個(gè)問(wèn)題要你解決，要不就是害怕“傾銷”的帽子往你頭上蓋，這樣你原來(lái)以為在國(guó)內(nèi)存的優(yōu)勢(shì)會(huì)讓你感覺(jué)蕩然無(wú)存。

　　其實(shí)這是很正常的，說(shuō)明人家已經(jīng)把我當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，開(kāi)始重視我們了，國(guó)外的消費(fèi)者開(kāi)始認(rèn)同我們的產(chǎn)品和品牌，這是一種好現(xiàn)象。關(guān)鍵是我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)各種各樣的挑戰(zhàn)，化解風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)。

　　在同類產(chǎn)品同等質(zhì)量和技術(shù)水平的基礎(chǔ)上，我相信我們中國(guó)企業(yè)尤其是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)比較，具有較大的優(yōu)勢(shì)，擁有良好的性價(jià)比。但是，我們民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷最大的弱點(diǎn)又在哪里呢？

　　李興浩先生認(rèn)為主要在于品牌的差距，我們民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有的許多產(chǎn)品，如廣東志高集團(tuán)所涉足的家用空調(diào)器領(lǐng)域，也正是借助于世界家電制造中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移過(guò)程中發(fā)展壯大的，而國(guó)外成熟的市場(chǎng)上，消費(fèi)者一旦想到購(gòu)買某類產(chǎn)品，馬上就會(huì)想到象美國(guó)或者日本家電巨頭的品牌，因?yàn)檫@本身就是一個(gè)相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，其它國(guó)家企業(yè)的品牌已經(jīng)在那些市場(chǎng)建立了相當(dāng)高的認(rèn)知度，廣泛地深入人心，得到人家的認(rèn)可。

　　在這情況下，即使我們擁有了世界家電制造中心這一重要基礎(chǔ)，而且國(guó)外市場(chǎng)也不拒絕跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品，那么為什么貼上中國(guó)的品牌就難以形成現(xiàn)實(shí)的購(gòu)買力呢？從本質(zhì)上看，我們與國(guó)際家電老牌巨頭相比，自有品牌拉力明顯不足。

　　那么我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)，作為民營(yíng)企業(yè)的決策者應(yīng)該如何決策呢？

　　當(dāng)前，我們民營(yíng)企業(yè)在品牌決策問(wèn)題上，絕對(duì)不能走單一化模式，必須結(jié)合每個(gè)企業(yè)的實(shí)際。有人提出“打造名牌是發(fā)達(dá)國(guó)家那些跨國(guó)企業(yè)的游戲”，這有一定根據(jù)但太過(guò)于悲觀。其實(shí)，我們民營(yíng)企業(yè)必須要樹(shù)立名牌意識(shí)，敢于創(chuàng)名牌，尤其是要敢于在國(guó)際市場(chǎng)上創(chuàng)出長(zhǎng)我民族志氣的世界級(jí)的中國(guó)名牌來(lái)。創(chuàng)建出一大批享譽(yù)全球的中國(guó)名牌是許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家的夢(mèng)想，譬如將志高在制冷領(lǐng)域打造成世界級(jí)名牌就是志高集團(tuán)董事長(zhǎng)李興浩在名牌追求方面的終極目標(biāo)。不過(guò)，在具體到跨國(guó)營(yíng)銷品牌決策和實(shí)踐上，志高還是采取了適合于其企業(yè)實(shí)際的品牌管理方式。

　　首先，志高集團(tuán)不怕為國(guó)外家電巨頭做貼牌，這是通常所說(shuō)的國(guó)情決定的，也是擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品使用范圍，盡可能地利用充足的產(chǎn)能的需要；

　　其次，志高集團(tuán)不只簡(jiǎn)單地做OEM業(yè)務(wù)。譬如在與韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)合作時(shí)，負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代品牌的空調(diào)項(xiàng)目時(shí)，使用了“借船出海”的策略，掌握了更多的自主權(quán)，這樣全球性品牌的全球銷售都由志高優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)做，有助于實(shí)現(xiàn)志高集團(tuán)產(chǎn)品的“走出去”戰(zhàn)略的成功，而且為其今后在全球范圍內(nèi)推出志高品牌的空調(diào)產(chǎn)品積累了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；

　　其三，志高集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)以上業(yè)務(wù)的同時(shí)，要求其業(yè)務(wù)員向客戶推銷志高品牌，可以提供較多的優(yōu)惠、技術(shù)支持或者更好政策支持。那些經(jīng)常與志高合作的客戶，在前期的合作中接受了志高的產(chǎn)品，接受了志高快速反應(yīng)的企業(yè)文化，覺(jué)得經(jīng)營(yíng)和銷售這樣優(yōu)秀的產(chǎn)品，又能夠享有那些支持，因此非常熱心經(jīng)營(yíng)志高品牌。志高公司領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常走出去，實(shí)地考察市場(chǎng)，如今年10月上旬志高全面負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總兼營(yíng)銷總監(jiān)張平帶隊(duì)實(shí)地走訪市場(chǎng)，加強(qiáng)與其經(jīng)銷商和代理商的溝通，及時(shí)為他們解決合作過(guò)程可能存在的某些問(wèn)題，特別強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)。此次歐洲之行，帶回了許多有益的信息。為其今后如何在全球范圍內(nèi)推廣志高品牌取得了不少一手材料，有利于公司在宏觀層面對(duì)企業(yè)品牌決策。隨著其空調(diào)產(chǎn)品在全球覆蓋范圍的擴(kuò)大和市場(chǎng)占有率的提高，產(chǎn)品廣告投入和適合于不同國(guó)度的品牌推廣活動(dòng)也將漸次展開(kāi)。傳播品牌志高還有一個(gè)重要途徑，就是通過(guò)在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，將原本為中國(guó)空調(diào)品牌的志高在消費(fèi)者眼中演變?yōu)楫?dāng)?shù)仄放?，在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，他們盡可能地考慮符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好的風(fēng)格和習(xí)慣。

　　總之，在跨國(guó)營(yíng)銷中的品牌問(wèn)題方面，志高不搞一刀切，不搞單向思維。有的民營(yíng)企業(yè)可能甘心淪為國(guó)外跨國(guó)集團(tuán)的生產(chǎn)基地，有的民營(yíng)企業(yè)則抱著偏執(zhí)的振興民族工業(yè)的愿望，不顧實(shí)際地要求國(guó)外市場(chǎng)接受我們中國(guó)品牌，甚至抱著“非自有品牌”的出口業(yè)務(wù)就不做的思想，顯然是不符合國(guó)際化合作和協(xié)作的潮流，將壯大實(shí)力的機(jī)會(huì)白白丟失，兩者都不可取。“最合適的就是最好的”這種理念貫穿于志高品牌經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，特別強(qiáng)調(diào)實(shí)際，但又目的明確地要推出自主品牌，推廣自主品牌必須講究策略和步驟。

　　當(dāng)然，國(guó)內(nèi)還有很多企業(yè)對(duì)于品牌的處理經(jīng)驗(yàn)，值得我們借鑒。但我們必須堅(jiān)持從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，有多大能量辦多大事，短期內(nèi)不做不切實(shí)際的目標(biāo)，不下達(dá)不合市場(chǎng)實(shí)際情況的指令，品牌建設(shè)穩(wěn)打穩(wěn)扎，不浮夸，這種思想應(yīng)該成為我們民營(yíng)企業(yè)的主流思想。

　　 2、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)銷售走向全球要解決產(chǎn)品通路問(wèn)題。

　　走出國(guó)門(mén)，我們面對(duì)的是陌生的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)熟悉的操作模式暫時(shí)要失去指導(dǎo)作用了。針對(duì)異國(guó)市場(chǎng)，我們的產(chǎn)品要走出去，要通過(guò)什么途徑，有哪些問(wèn)題要解決，產(chǎn)品如何分銷到終端，如何采用合適的方式和手段降低物流費(fèi)用等，這都是我們中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要考慮的問(wèn)題。

　　在我們剛剛開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，基本上只要產(chǎn)品能夠流通出去，并且能夠適時(shí)按質(zhì)地準(zhǔn)確地傳遞到客戶那里，就基本滿意。隨著我們經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的積累和對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的了解，尤其是對(duì)商品流通過(guò)程的了解，對(duì)產(chǎn)品通路進(jìn)行了全過(guò)程的管理，提高了國(guó)外客戶對(duì)我們產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可。

　　首先，我們根據(jù)出口業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將產(chǎn)品通路問(wèn)題的解決延續(xù)到接收訂單這一步驟開(kāi)始，要求業(yè)務(wù)員對(duì)我們產(chǎn)品各方面的要求了解情況，向公司總部提供足夠明確的信息，除了交貨期外，還要考慮配送配件的準(zhǔn)備以及特殊包裝等要求，然后他們的下一流程則通過(guò)對(duì)所接收信息及時(shí)進(jìn)行信息確認(rèn)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和配套能力迅速算出較為精確的出貨日期，專人進(jìn)行對(duì)接和跟蹤，確保信息不失真，溝通機(jī)制非常暢通，同時(shí)考慮盡可能地減少審批環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率。

　　其次，我們民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立報(bào)關(guān)部，聘請(qǐng)熟悉報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)流程的專業(yè)人員操作通關(guān)。將可能影響到通關(guān)的問(wèn)題，及早排除，進(jìn)行嚴(yán)格管理，因而盡可能地減少了由于某些原因?qū)е碌呐呜浌駵艉ｊP(guān)的情況。而且要求他們熟悉國(guó)際物流情況，為客戶盡可能地考慮到會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　其三，在物流成本控制方面，我們與國(guó)際物流巨頭建立緊密合作關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)商和溝通，利用出口業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢(shì)提高談判能力，從而獲得了在物流方面的專家級(jí)顧問(wèn)服務(wù)，提出較好的物流解決方案。

　　其四，發(fā)展到一定階段，必須考慮在國(guó)外產(chǎn)品銷售地設(shè)立常駐機(jī)構(gòu)，成立銷售公司或者辦事處，徹底將物流通路打通。

　　我們中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷，產(chǎn)品通路問(wèn)題是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，如何利用國(guó)際現(xiàn)代物流為我們產(chǎn)品走出去服務(wù)是一個(gè)重要課題。

　　 3、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向全球要解決的實(shí)務(wù)問(wèn)題

　　李興浩先生認(rèn)為，在跨國(guó)營(yíng)銷這一課題上，我們民營(yíng)企業(yè)還有許多問(wèn)題需要盡早考慮。他結(jié)合志高集團(tuán)的實(shí)際，談了幾點(diǎn)看法。

　　首先，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況的轉(zhuǎn)變，志高在出口方面實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性的調(diào)整。其中有過(guò)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一是前期市場(chǎng)份額的努力更多的是爭(zhēng)取OEM業(yè)務(wù)，如今已更多的轉(zhuǎn)移到以成本和價(jià)格為優(yōu)勢(shì)的自有品牌出口上；二是前期主要以小規(guī)?？蛻魹橹?，以東南亞、非洲、中東、西亞國(guó)家為主，如今已轉(zhuǎn)移到以歐美國(guó)家為重點(diǎn)開(kāi)拓的區(qū)域市場(chǎng)。

　　其次，隨著出口形勢(shì)的日益看好，志高不是僅僅滿足于海外客戶的拓展，而是把視野延伸至了重大客戶的管理及尋求國(guó)際合作方面，專門(mén)設(shè)立了重大客戶組接觸和管理大客戶。前期與韓國(guó)現(xiàn)代合作的成功便是典范例子，后來(lái)的雅典奧運(yùn)會(huì)會(huì)館2萬(wàn)臺(tái)工程也成為經(jīng)典案例。志高今年以來(lái)還和美國(guó)通用、日本三菱、法國(guó)歐尚、德國(guó)麥德隆、日本三井、美國(guó)惠爾浦在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行了合作。志高已經(jīng)在越南、泰國(guó)、博茨瓦納等國(guó)設(shè)立了工廠，現(xiàn)在又在尼日利亞設(shè)立了第四間海外工廠，海外擴(kuò)張戰(zhàn)略已經(jīng)啟動(dòng)，這已經(jīng)為志高產(chǎn)品真正走向全球打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　再次，海外事業(yè)拓展順利的首要原因是志高不斷豐富產(chǎn)品的種類，從普通家用空調(diào)延伸到移動(dòng)空調(diào)、除濕機(jī)、商用空調(diào)領(lǐng)域；然后是產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，志高產(chǎn)品幾乎取得了所有具代表性的國(guó)際認(rèn)證；再次是志高的產(chǎn)品具有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，不論在國(guó)內(nèi)還是在還海外市場(chǎng)，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)都是志高制勝的法寶，志高50余家配套企業(yè)為性價(jià)比優(yōu)勢(shì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)條件。

　　最后，志高集團(tuán)之所以在跨國(guó)營(yíng)銷方面取得如此好的業(yè)績(jī)，主要還是在于靈活的人才機(jī)制。很多民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)營(yíng)銷問(wèn)題上，對(duì)于人才作用不夠重視，待遇方面也僅比國(guó)內(nèi)營(yíng)銷人才要好一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，最初做出口業(yè)務(wù)時(shí)，志高采取了將網(wǎng)放很大，用較短的時(shí)間就招攬了很多做出口業(yè)務(wù)的精英，而且他們的業(yè)績(jī)非常明顯，職位升遷方式和薪酬福利水平都要靈活于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，主要還是源于國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)品利潤(rùn)相對(duì)較高，其開(kāi)展業(yè)務(wù)又比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷素質(zhì)相對(duì)要高，至少需要有良好的外語(yǔ)水平，而且還要對(duì)該國(guó)客戶的各種情況必須有較好的了解，才能有良好的溝通。

　　不過(guò)，隨著國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)一步深入，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在營(yíng)銷方面將會(huì)遭遇很多新問(wèn)題，其中最為重要的是如何實(shí)現(xiàn)從目前較低利潤(rùn)水平轉(zhuǎn)型到較高利潤(rùn)水平，隨著中國(guó)產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平的不斷提高，提升產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)。

　　李興浩先生最后表示，如果我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上也長(zhǎng)期國(guó)內(nèi)模式操作，世界范圍內(nèi)的反傾銷大棒問(wèn)題，很快就會(huì)需要我們花費(fèi)更多的資源來(lái)解決，同樣這種競(jìng)爭(zhēng)模式也不利于我們產(chǎn)業(yè)升級(jí)和中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的形象和檔次的提升，將會(huì)為我們中國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷、創(chuàng)立世界級(jí)中國(guó)名牌增加障礙，是時(shí)候必須要考慮從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變了，希望能引起中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家們的注意。

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