曾幾何時(shí)，績效考核名噪一時(shí)，國內(nèi)企業(yè)紛紛聘請咨詢公司或親自操刀，進(jìn)行績效考核設(shè)計(jì)。老總們視績效考核為“靈丹妙藥”，排除萬難，強(qiáng)力推行。但時(shí)過境遷，現(xiàn)在，許多企業(yè)的績效考核逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停擺了。究其原因，本期望績效考核能最終提升企業(yè)業(yè)績，但一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)績效考核并沒有帶來高績效甚至使業(yè)績更糟?？冃Э荚u如同投入水中的一顆石頭，蕩起一些漣漪，時(shí)間不長，石頭沉入水底，水面又恢復(fù)平靜?？冃Э己说降壮隽耸裁磫栴}?如何讓績效考核發(fā)揮應(yīng)有作用?
　　沒有考核就沒有管理

　　問：咱們首先追本溯源，探究一下，企業(yè)為什么對績效考核如此垂青?績效考核究竟有什么樣的魔力和作用?

　　答：根據(jù)管理大師彼得。德魯克的觀點(diǎn)：“管理必須遵循一個(gè)原則：每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”?？冃Э己司褪峭ㄟ^對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解和對目標(biāo)完成情況的檢查、評價(jià)，促使人員朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)?？己瞬皇悄康?，通過考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才是真正的目的。

　　管理上有句名言，沒有考核就沒有管理。通過考核，對人員的績效進(jìn)行合理的評價(jià)，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻(xiàn)的人得到合理回報(bào)。這樣就會逐步形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣、崇尚績效、崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化。

　　通過考核，可以發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的原因，認(rèn)清企業(yè)自身的不足和人員存在的差距;通過設(shè)計(jì)合理的提升和改進(jìn)方式，彌補(bǔ)差距，改善業(yè)績，從而為企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　綜上來說，績效考核既保證企業(yè)核心目標(biāo)達(dá)成，又能給人員充分的激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人員的雙贏，這是近年來考核越來越熱，眾多企業(yè)趨之若騖的原因。

　　關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，考核效能無法發(fā)揮

　　問：績效考核既然有如此大魔力，那為什么很多企業(yè)卻反映考核成了走形式，達(dá)不到預(yù)期效果，考核并沒有帶來高績效，這是什么原因造成的?

　　答：造成考核走形式的原因有很多，從我接觸的眾多企業(yè)來看，很關(guān)鍵的原因是對考核存在模糊甚至是錯(cuò)誤的理解，從而導(dǎo)致了不科學(xué)的做法和失望的結(jié)局。事實(shí)上，完整的績效考核體系應(yīng)該包括計(jì)劃制定、過程管理、考核打分和績效改進(jìn)四大環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)，績效考核的概念被人為的大大縮小了，績效考核只是停留在計(jì)劃制定和考核打分上。缺乏過程管理和績效改進(jìn)兩個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)?？冃Э己司统闪巳惩茸呗罚虼嗽斐煽冃Э己诉_(dá)不到期望的效果。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的考核仍舊停留在月初建表，月末考核階段，月初企業(yè)各級部門忙著制定目標(biāo)，月末轟轟烈烈的考核打分，評比扣工資?？己送瓿珊螅僖矝]有人關(guān)心考核了，沒有人分析績效不佳的原因，沒有人跟蹤改進(jìn)考核結(jié)果。在過程實(shí)施階段，如何規(guī)范人員行為，如何為人員排憂解難，更是沒人管沒人問。只有等到又要考核了，人們才又匆匆忙忙填表打分忙活一陣，平時(shí)，考核成了與工作無關(guān)的事情。由于不能做到及時(shí)改進(jìn)和輔導(dǎo)，這樣的考核工作雖然做了不少，但對績效提升沒起作用，企業(yè)問題依然存在，績效仍舊是原地踏步走甚至?xí)陆怠?

　　缺乏溝通輔導(dǎo)，考核處于小學(xué)生水平

　　問：過程管理和績效改進(jìn)真的如此重要，決定了考核的成敗?在這其中行使這兩項(xiàng)職能的主管又扮演了什么角色?

　　答：過程管理和績效改進(jìn)確實(shí)可以決定考核的成敗，在此我詳細(xì)說明一下。

　　重視結(jié)果而忽視過程：這樣考核就成了走形式，甚至蘊(yùn)藏著深刻的危機(jī)?，F(xiàn)在許多企業(yè)績效評估時(shí)，總是傾向于把結(jié)果作為首要因素，業(yè)績英雄也是企業(yè)極力追捧的對象。但這樣許多問題就由此而生：人員是通過什么手段完成目標(biāo)的?是盡心竭力，克服困難險(xiǎn)阻實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?還是隨波逐流，跟隨市場的發(fā)展而坐收漁利?還是以犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益為代價(jià)，采取飲鴆止渴的方式而得到了個(gè)人私利?

　　在此我舉個(gè)小例子來說明這個(gè)問題，甲完成了目標(biāo)，乙沒有完成，該獎(jiǎng)勵(lì)誰?毫無疑問，甲應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)，乙應(yīng)該被處罰。但仔細(xì)分析結(jié)論會完全不同：甲處于高速成長地區(qū)，不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，事實(shí)上，競爭對手增長要比他快的多。而乙的市場趨于飽和，競爭高度激烈，乙通過對市場精耕，加強(qiáng)對經(jīng)銷商服務(wù)，以及卓有成效的促銷，避免了銷售額的持續(xù)下滑，而競爭對手銷售卻是大幅下降。這樣，應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)的是乙而不是甲，但人員作對了，我們卻獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)了。

　　重視結(jié)果而忽視過程，就容易導(dǎo)致只看表面現(xiàn)象，導(dǎo)致錯(cuò)誤的獎(jiǎng)勵(lì)行為，錯(cuò)誤的獎(jiǎng)勵(lì)會傳遞給人員錯(cuò)誤的信號，造成人員急功近利的行為。人員只看現(xiàn)在，不看將來，一些影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工作就沒人關(guān)心。這樣，企業(yè)效益短時(shí)間上去了，但企業(yè)長期收益卻可能是受損的。如一些企業(yè)之所以會出現(xiàn)大的波折，其常見的原因是：為了迅速提高收入，業(yè)務(wù)人員盲目向經(jīng)銷商鋪貨，低價(jià)走量;這樣雖然短時(shí)間銷售額很大，皆大歡喜，但最后企業(yè)利潤卻很低甚至是虧損。

　　只考核打分，沒績效改進(jìn)：績效考核時(shí)，人員沒完成任務(wù)，是什么原因?是內(nèi)因還是外因，是組織因素還是個(gè)人因素，是知識不足、技能欠佳還是態(tài)度有問題。這些都需要認(rèn)真分析。通過面談，就會很快找到人員績效好與差的真正原因，幫助人員認(rèn)清其不足。同時(shí)，也會發(fā)現(xiàn)影響績效完成的公司面和外部問題。而主管根據(jù)部屬不足給予恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)提升方法，幫助部屬掃除外部障礙，在日常中針對人員的不足強(qiáng)化輔導(dǎo)，這樣人員的技能就能很快提升，績效會完成的又快又好。同時(shí)，人員技能的掌握和績效的提升，又增強(qiáng)了人員的工作信心和熱情，促使今后的績效更進(jìn)一步提高，企業(yè)績效呈現(xiàn)了良性循環(huán)。

　　但很多企業(yè)恰恰沒有做這些極有價(jià)值，影響人員和企業(yè)持久績效的工作。很多企業(yè)的主管怕麻煩而不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場，人員績效為什么不達(dá)標(biāo)，真正的問題是什么，哪方面做的不夠，有什么困難，有什么想法，這些都一概不知。另一方面，缺乏輔導(dǎo)和改進(jìn)，沒有針對人員問題做出相應(yīng)的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務(wù)、使其免遭處罰的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就導(dǎo)致問題一而再，再而三的出現(xiàn)，簡單的錯(cuò)誤重復(fù)的犯。這樣的考核會引起人員極大的不滿。人員的績效和技能在原地打轉(zhuǎn)，訴求被忽視，也導(dǎo)致人員信心的下降，造成越考核越糟糕的情況。事實(shí)上，只考核打分，作加減乘除匯總，這樣的事情，小學(xué)生都會做。但可惜的是，很多企業(yè)的考核仍處于小學(xué)生的水平。

　　主管錯(cuò)誤的角色定位：考核出現(xiàn)以上問題，與主管有非常大的關(guān)系。

　　許多企業(yè)的管理者只是停留在做事的層面，每天忙忙碌碌做自己的事情，對下屬的工作只是簡單的下達(dá)命令和事后檢查，并沒有真正負(fù)起主管應(yīng)該承擔(dān)的角色。很多主管不認(rèn)為輔導(dǎo)部屬，幫助部屬成長是自己應(yīng)盡的職責(zé)。在企業(yè)中，我們經(jīng)?？吹剑S多主管自身業(yè)務(wù)很強(qiáng)，但下屬業(yè)績一團(tuán)糟，而這時(shí)，他往往認(rèn)為是下屬不稱職，而不是自己的管理方法有問題。當(dāng)然，缺乏對下屬指導(dǎo)，主管也品嘗到了自釀的苦果，下屬工作時(shí)常出問題，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有價(jià)值的工作卻沒有做，這樣導(dǎo)致其目標(biāo)無法完成，工作無法為企業(yè)績效增值。

　　另外，有些主管雖然認(rèn)清自身角色，但缺乏相關(guān)的管理知識和輔導(dǎo)技巧，心有余而力不足，無法分析部屬績效問題，無法幫助部屬走出困境。事實(shí)上，獨(dú)木難成林，團(tuán)隊(duì)績效高的主管才是一個(gè)稱職的主管，主管不僅對自身的績效負(fù)責(zé)，更要對部屬的績效負(fù)責(zé)。作為企業(yè)內(nèi)承上啟下的橋梁，主管稱職與否，是否認(rèn)清自身角色，這直接決定考核的成敗，這也是許多企業(yè)考核中急需提高的短板。否則，績效考核的經(jīng)再好，也可能被不稱職的主管們念歪了。

　　缺乏戰(zhàn)略和管理，考核就失去了根源

　　問：很多企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了考核輔導(dǎo)，也開展了績效改進(jìn)，而且主管也很稱職，工作做的都挺好，但為什么企業(yè)的考核還會出現(xiàn)問題，這又是怎么一回事?

　　答：您說的這些問題是存在的，這主要是由于企業(yè)戰(zhàn)略和職位分析導(dǎo)致。

　　戰(zhàn)略：源不清何見流之澈?工作做的很好，主管也很稱職，企業(yè)績效還是沒有太大改進(jìn)，這就不是考核的問題了，要檢討是不是戰(zhàn)略出了問題。戰(zhàn)略錯(cuò)了，做得越多，錯(cuò)的會越多，這時(shí)，再完美的考核體系發(fā)揮的作用都是有限的。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的戰(zhàn)略模糊不清，有些戰(zhàn)略僅僅是口號，如沖擊500強(qiáng)，進(jìn)軍前三甲等，并沒有配套措施。戰(zhàn)略不清，導(dǎo)致目標(biāo)不清，考核結(jié)果也不清。如很多企業(yè)都有創(chuàng)新戰(zhàn)略，但僅僅體現(xiàn)在研發(fā)部指標(biāo)上，生產(chǎn)部沒有相應(yīng)指標(biāo)，銷售上依舊是銷售額。這樣企業(yè)高喊創(chuàng)新，人員各人忙各人，創(chuàng)新戰(zhàn)略還是實(shí)現(xiàn)不了。

　　許多企業(yè)戰(zhàn)略往往藏在老總大腦中，很多人并不了解，這樣人員只是把日常性工作作為目標(biāo)，目標(biāo)與戰(zhàn)略就形成了兩張皮。這樣，人員雖然努力工作，但只是把事情做對，而沒有做對的事情。如財(cái)務(wù)部有財(cái)務(wù)安全指標(biāo)，為完成此指標(biāo)，就采取控制賒賬措施，但這與公司的大客戶維護(hù)策略相背，造成了大客戶的流失。

　　職位分析，支撐不起企業(yè)的基礎(chǔ)：職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)。許多企業(yè)職位分析沒做好，職責(zé)不清，交叉重疊甚至相互掣肘，也會導(dǎo)致考核漏洞百出。由于不了解人員哪些職責(zé)能創(chuàng)造價(jià)值，哪些指標(biāo)能給公司帶來效益，從而導(dǎo)致考核缺乏針對性，或者是德勤能績樣樣俱全，或者只考核一兩個(gè)指標(biāo)，造成企業(yè)總體失衡。如生產(chǎn)人員的指標(biāo)過于注重產(chǎn)量，結(jié)果產(chǎn)量上去了，質(zhì)量卻下來了。

　　事實(shí)上，從職位的核心職責(zé)上尋找目標(biāo)，抓住職位的關(guān)鍵產(chǎn)出才能真正促進(jìn)企業(yè)的績效，這種情況在職能部門上體現(xiàn)更強(qiáng)烈。很多職能部門考核沒有抓住職位的關(guān)鍵產(chǎn)出，考核的僅僅是能力態(tài)度等行為面，一些眼睛直接看到的雞毛蒜皮小事，這就造成職能部門真正的核心工作沒做好，給企業(yè)績效造成不良的影響。

　　考核：系統(tǒng)思考，閉環(huán)設(shè)計(jì)

　　問：從您的分析看來，績效考核需要多種因素的考慮才會發(fā)揮作用，那么，績效考核究竟如何做，才能真正為企業(yè)帶來高績效?

　　答：要讓考核帶來高績效，需要關(guān)注的因素是很多的，就以上企業(yè)普遍存在的問題來說，我只談最需要注意，也是經(jīng)常被企業(yè)忽視的幾點(diǎn)：即要系統(tǒng)思考，閉環(huán)設(shè)計(jì)，而且一定要提高主管技能。

　　系統(tǒng)思考：從設(shè)計(jì)層面來說，考核中的問題不是單一存在的，而是涉及企業(yè)的方方面面，前面的因可能是后面的果。因此必須以全局的眼光、系統(tǒng)的思考來解決?？茖W(xué)的績效體系離不開清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，明確的職位分析，也離不開有激勵(lì)性的薪酬設(shè)計(jì)，這些都是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同支撐起完整的考核體系。因此，在設(shè)計(jì)績效考核時(shí)，這些相關(guān)環(huán)節(jié)都要一起考慮和設(shè)計(jì)，以保證協(xié)調(diào)統(tǒng)一。否則，單純就考核談考核，就會陷入頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，摁下葫蘆起來瓢的窘?jīng)r。戰(zhàn)略不清就導(dǎo)致考核結(jié)果與設(shè)計(jì)初衷南轅北轍，沒有職位分析考核就沒有針對性，沒有激勵(lì)就沒有人員的參與熱情，這樣的考核體系只能以失敗而告終。

　　閉環(huán)設(shè)計(jì)：所謂閉環(huán)設(shè)計(jì)，就是各項(xiàng)工作有始有終，要有執(zhí)行、檢查、控制、提升等環(huán)節(jié)。因此從績效考核的操作層面來說，要改變一維思考的觀念和做法，從單純注重結(jié)果打分到全方位思考來解決問題，目標(biāo)制定、過程管理、考核打分，績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)一個(gè)都不能少。而且通過制度設(shè)計(jì)和培訓(xùn)宣貫，讓人員認(rèn)識到，績效管理貫穿于管理者和人人員作的每一天，而不僅僅是考核的那幾天。從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效改進(jìn)，主管和人員都要保持持續(xù)不斷的溝通。而且，績效考核，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題比單純的打分更重要，正確的實(shí)施過程比簡單的結(jié)果更重要?？冃Э己瞬粌H要考核過去，最重要的是發(fā)展未來。

　　主管提升：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，主管是企業(yè)整個(gè)考核工作的短板，主管在考核上不稱職，績效考核就根本創(chuàng)造不了績效。在此，我想著重強(qiáng)調(diào)一下。

　　角色定位：管理大師曾經(jīng)說過：“監(jiān)督、評價(jià)和指導(dǎo)下屬是經(jīng)理人的最重要職責(zé)之一”。因此在整個(gè)考核過程，主管都要承擔(dān)主要責(zé)任，而過程輔導(dǎo)與績效改進(jìn)，更是主管義不容辭的核心職責(zé)，絕對不能把這些工作甩手推給人力資源部。主管要學(xué)會角色轉(zhuǎn)變，從監(jiān)督者、管理者向人員的教練、輔導(dǎo)者過渡。

　　績效掛鉤：不僅要讓主管認(rèn)清自己的角色，還要引起他的高度重視，要把績效考核，尤其是人員輔導(dǎo)、績效改進(jìn)工作作為主管考核的重要目標(biāo)，這樣，人員績效不好，主管就要受到處罰。這樣，人員輔導(dǎo)就會成為主管的一個(gè)習(xí)慣。

　　技能培訓(xùn)：除了定位和意識后，還必須通過培訓(xùn)，讓主管掌握考核技能，學(xué)會如何做這些工作，這些技能通常包括目標(biāo)制定、標(biāo)準(zhǔn)制定、績效面談、人員輔導(dǎo)、問題分析、業(yè)績改進(jìn)等，掌握了技能，主管的工作開展才會得心應(yīng)手。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的考核形式很多，花樣很多，但是缺失關(guān)鍵環(huán)節(jié)和配套措施，績效考核無法發(fā)揮作用就不奇怪了。我想，現(xiàn)在許多考核出現(xiàn)問題的企業(yè)，應(yīng)該重新審視一下自己的考核體系，可以參照系統(tǒng)和閉環(huán)原則，對現(xiàn)有績效考核體系重新梳理和設(shè)計(jì)。這樣，績效考核就能告別走形式，重新煥發(fā)出生產(chǎn)力，為企業(yè)真正帶來高績效!

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