業(yè)內把國美和蘇寧之間的競爭戲稱為“美蘇爭霸”，最近幾年他們的競爭幾乎是同一時間被從線下搬到了網(wǎng)上。蘇寧成立了獨立的蘇寧易購，而國美則有國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)。
    兩家傳統(tǒng)零售商在本世紀初就有做“電子商務”的實際行動或意向。早在2003年1月，國美就推出過網(wǎng)上商城，開通了包括香港在內的42個分站，覆蓋了全國90多個地區(qū)。不過，網(wǎng)上商城的銷售額占總銷售的比重十分微小，至2007年網(wǎng)上銷售額也只有3億元，占國美全年銷售總額還不足1%。2010年國美才將強化電子商務經(jīng)營作為核心戰(zhàn)略。同時有報道顯示，蘇寧早在2000年左右就對電子商務進行分析，但當時感覺條件不成熟從而選擇了等待與觀察，直到2009年。
    進入新世紀10年，他們幾乎同時發(fā)力。除了自己的“國美網(wǎng)上商城”之外，國美發(fā)力的標志應該是2010年11月收購家電B2C網(wǎng)上商城世紀電器網(wǎng)，后更名為庫巴商城。而蘇寧發(fā)力的標志應該是2010年2月1日“蘇寧易購”上線。
    傳統(tǒng)線下企業(yè)的優(yōu)勢
    進入電商領域的國美和蘇寧都能很好地借助原有優(yōu)勢，那就是采購和物流。
    因有有傳統(tǒng)線下店的巨額出貨量，傳統(tǒng)零售商在采購方面優(yōu)勢明顯。據(jù)估計國美擁有每年超過1000億元的采購規(guī)模。成為大量廠商的產(chǎn)品一級代理,能夠拿到的產(chǎn)品價格,一般會比低一檔次的零售商低10%左右。蘇寧的情況也很類似。相對低的進貨價是贏利的核心關鍵點之一，而純粹從互聯(lián)網(wǎng)起家的電商缺少這部分積累，只能靠“高買低賣”占領市場——禍患無窮。
    物流是競爭的另一個核心關鍵。雖然北上廣深四地銷售在電子商務中占很大比重，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，二線、三線城市的需求呈現(xiàn)爆發(fā)性增長態(tài)勢。雖然電商的產(chǎn)品只要在能上網(wǎng)的地方就可以看，但是缺乏相應物流業(yè)務就很難提供客戶滿意的服務。商品在物流運輸過程中的耗損有時非常大，而因此給購買者帶來的不良體驗又會反過來影響銷量。相比之下，
    傳統(tǒng)零售商優(yōu)勢明顯。蘇寧目前有93個物流配送中心（倉儲、揀配、包裝），覆蓋了中國300個城市；國美電器也有覆蓋300多個城市的物流體系。此時線下店可以零成本變身為體驗店，成為利潤中心。
    純互聯(lián)網(wǎng)起家的電商建立體驗店的成本要高很多，從選址運營等都是他們陌生的領域，其中存在著不少困難，而這無疑又會讓成本上升加劇虧損。
    此外，國美、蘇寧此次大力“觸網(wǎng)”選擇的兩種不同的模式。國美采取廣泛聯(lián)合的策略。除了自己的國美網(wǎng)上商城、庫巴網(wǎng)之外，他們還結盟當當網(wǎng)成專屬頻道，同時在天貓商城有自己的品牌店。“最大程度團結可以團結的力量”應該是他們的宗旨。蘇寧的觀點則是“不與有競爭關系的企業(yè)合作”，于是自建網(wǎng)站“蘇寧易購”，既不加盟天貓、也不加盟QQ商城，連書也是自己開拓渠道自己買。應該說兩種模式各有利弊，沒有對錯之分，但他們的走向和結果值得關注。
    整體看來，傳統(tǒng)零售商憑借優(yōu)勢2011年取得了進展，其中一些還成績斐然，比如蘇寧。蘇寧電器股份有限公司發(fā)布2011年度報告顯示，蘇寧全年實現(xiàn)營業(yè)總收入938.89億元，蘇寧易購營業(yè)額59億（占整體營業(yè)額的6.3%），同時公司宣布2020年線上銷售目標是3000億，與線下連鎖門店3500億。
    綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)的介入將深刻地改變電子商務的競爭格局，即從投資型轉為運營型。前者靠外來投資提升流量然后進一步估值再去吸引投資，很難實現(xiàn)真正意義的贏利，而后者以傳統(tǒng)店為依托進軍電商領域之后并不急于非?？焖俚臄U張，更多是借助原有優(yōu)勢在做運營型電商。前人成功或失敗的例子都可以讓我們少走彎路，而投資型電商和運營型電商的差別值得身在其中的企業(yè)或者想進軍此領域的朋友認真思考。

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