一個(gè)企業(yè)，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精益改善沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，便導(dǎo)入精益生產(chǎn)（Lean production），結(jié)果往往是以失敗而告終。一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有營(yíng)造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
　　那么，企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，如何營(yíng)造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢？我們分別從以下三點(diǎn)進(jìn)行論述：
　　一.精益改善從“員工理解和支持”開(kāi)始做起：
　　首先，我們提出兩個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)做精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”
　　“做精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢(qián)嗎？不就是變相的裁員嗎？誰(shuí)愿意做改善使自己更辛苦？誰(shuí)愿意做改善丟掉自己的飯碗”？
　　以上兩個(gè)問(wèn)題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中聽(tīng)到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對(duì)推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對(duì)態(tài)度呢？
　　總之，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這種抵觸是員工們擔(dān)心精益改善會(huì)影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來(lái)的。這種抵觸源于員工價(jià)值觀和源于事實(shí)認(rèn)識(shí)的抵觸，抵觸不是應(yīng)該克服的對(duì)象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應(yīng)該側(cè)耳傾聽(tīng)員工苦惱的時(shí)候到了。
　　大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，對(duì)技術(shù)性層面進(jìn)行了深入研究，但是，事實(shí)上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的。相反，對(duì)精益理解越深刻越是意識(shí)到技術(shù)性層面的重要性相對(duì)來(lái)說(shuō)是較低的，而精益意識(shí)中的人本化意識(shí)卻顯得尤為重要了。
　　當(dāng)今，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個(gè)人的工作量交給1個(gè)人完成，這種做法短期內(nèi)獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導(dǎo)致員工失去了工作動(dòng)力，工作質(zhì)量下降和一系列的勞資關(guān)系矛盾產(chǎn)生。
　　管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。但得到員工理解也非常困難，有些管理人員動(dòng)用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說(shuō)服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動(dòng)，他們便認(rèn)為員工無(wú)能或干脆直接懲罰員工。從來(lái)沒(méi)有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說(shuō)明并回答員工所關(guān)心的問(wèn)題。
　　這樣做的后果是什么呢？精益改善活動(dòng)往往變成了一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)。
　　管理大師德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自溝通”。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，須與員工面對(duì)面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開(kāi)展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。
　　二.精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏：
　　現(xiàn)在，讓我們看一個(gè)案例：兩年前，筆者為一家醫(yī)療產(chǎn)品制造型企業(yè)做管理咨詢(xún)，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個(gè)“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……
　　這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層人員長(zhǎng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。
　　剛才，我們提到了精益改善的人本化意識(shí)，提到了員工們并不關(guān)心精益改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點(diǎn)，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？壓縮生產(chǎn)周期？還是提高利潤(rùn)？
　　提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心？提高利潤(rùn)是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心？
　　答案肯定都不是員工。如果這項(xiàng)活動(dòng)變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個(gè)嶄新的局面。
　　讓我們?cè)俅畏窒韯偛拍莻€(gè)醫(yī)療器械廠的案例：隨著工廠銷(xiāo)售量的不斷增加,生產(chǎn)產(chǎn)能?chē)?yán)重不足, 導(dǎo)致交貨期越來(lái)越長(zhǎng)，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶(hù)頻繁抱怨。由于隨著訂單的增加，員工的加班時(shí)間也就越來(lái)越長(zhǎng)，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長(zhǎng)時(shí)間加班。而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問(wèn)題卻并沒(méi)有得到改良。
　　請(qǐng)問(wèn)，如果是這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，會(huì)成功嗎？從精益的技術(shù)層面上看肯定沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)樯a(chǎn)中確實(shí)存在著不少的六大損失與七大浪費(fèi)，但從人性化的角度來(lái)看，卻是非常難以成功的，因?yàn)?，員工們開(kāi)始抵御提高效率了，他們認(rèn)為，提高效率就是犧牲員工個(gè)人的利益去滿足公司的利益。
　　

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