這還用問(wèn)嗎？一定是任人唯賢唄！如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人被扣上“用人唯親”的帽子，不是庸人就是壞蛋了。這里，我們就會(huì)看到了一個(gè)典型的悖論：我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化里還有“打仗親兄弟，上陣父子兵”“舉賢不避親”等的說(shuō)法，而且古代的官場(chǎng)其實(shí)也會(huì)有子承父業(yè)、兄弟同堂于朝廷的案例。在民營(yíng)企業(yè)中，親人當(dāng)?shù)赖那闆r更是一種最常見(jiàn)的現(xiàn)象，一旦遇到問(wèn)題，我們就會(huì)歸咎于“家族制”，一旦成功了，我們也會(huì)“歸功于”家族企業(yè)。

我們來(lái)看看詞典里對(duì)“任人唯親”的解釋：用人不問(wèn)其德與才，只選跟自己關(guān)系親密的人，而與選人者關(guān)系密切的人又是有限的，導(dǎo)致組織缺少?gòu)V泛的人才支持。任人唯親就此成了管理者用人時(shí)的大忌，自然也就成了一個(gè)貶義詞。

從現(xiàn)實(shí)中看，真正貶義的任人唯親應(yīng)該具備兩個(gè)條件：“親”者一定是不具備勝任的德行和能力的。如果他具備德才，那他就不屬于這個(gè)成語(yǔ)描述的情景，進(jìn)入了“舉賢不避親”的范疇；另一個(gè)條件則更難以察覺(jué)，任人者用一個(gè)人主要是考慮個(gè)人利益的最大化，可以是損公肥私，也可以是有不可告人的秘密，此人“聽(tīng)話”，“親”者可以其追逐個(gè)人利益時(shí)可以依賴的工具。

如果上述兩個(gè)條件同時(shí)成立，任人唯親的確會(huì)給組織帶來(lái)傷害，那些不具備能力、德行又不好的人成為組織的核心成員，可能會(huì)形成一批既得利益者而固化下來(lái)，進(jìn)而影響到選人者的根本利益，如古代皇帝任用外戚和太監(jiān)等等，現(xiàn)代企業(yè)的“敗家子”等。

但是，上面兩個(gè)條件不同時(shí)具備的時(shí)候，新的情況就出現(xiàn)了：“親”者與選人者關(guān)系密切，甚至是近親，但具備能力和德行，能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造績(jī)效，親密的關(guān)系只是更有利于他進(jìn)入這個(gè)組織，比如，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要找人的時(shí)候，一般先是想到的認(rèn)識(shí)誰(shuí)、對(duì)誰(shuí)最了解，最容易想到的無(wú)非就是同學(xué)、戰(zhàn)友、家族成員、同鄉(xiāng)、以往的同事、熟悉的其他朋友或者是他們推薦的人，柳傳志創(chuàng)業(yè)時(shí)用的全是中科院計(jì)算機(jī)所的同事以及自己的太太、馬云創(chuàng)業(yè)時(shí)用的是自己的老婆、同學(xué)和同事等，此種情況不勝枚舉，屬于在正常不過(guò)的了。如果任人者追求的不是完全個(gè)人私利而是更多從組織利益角度考慮的，任人者找“親”者的做法就不會(huì)影響到組織的公平和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。人，畢竟不是生活在真空中，而是生活在各種各樣的人的圈子里，一旦干個(gè)什么事情，肯定是先找熟人商量或?qū)で髱椭?，?dāng)年馬云要?jiǎng)?chuàng)業(yè)時(shí)就先把一幫自己要好的同學(xué)、同事聚在一起進(jìn)行商議。即使在海外，此種情況也是如此，比爾·蓋茨創(chuàng)業(yè)找到的艾倫、鮑爾默等都是自己的哈佛室友，扎克伯格創(chuàng)建“臉譜”網(wǎng)也是用了哈佛的校友。

可見(jiàn)，很多人說(shuō)中國(guó)民營(yíng)老板喜歡“任人唯親”是個(gè)多么大的誤解。我承認(rèn)，很多民營(yíng)老板愛(ài)用自己的親人、多用自己的親人，但是，在很多情況下，當(dāng)你招不到合適人選的時(shí)候，請(qǐng)問(wèn)，你往哪里找合適的人才呢？合適的人才是從天上掉下來(lái)的嗎？不是，一般情況下是先看看身邊的人。

 

如果我們從上述的分析和例子看，真正的“任人唯親”是有限的，更多的是，客觀上對(duì)“親”者的選擇。事實(shí)上，大多數(shù)對(duì)任人唯親的抱怨都來(lái)自認(rèn)識(shí)的偏差。盡管大多數(shù)的“親”者能夠勝任組織任務(wù)，但出現(xiàn)了幾個(gè)不能勝任的，人們便會(huì)據(jù)此以偏概全，而將任人者的做法全盤否定。真相往往是這樣的：“親”者表現(xiàn)得好被認(rèn)為是正常的，如果表現(xiàn)得不如人意，那就是“任人唯親”了；如果非“親”者表現(xiàn)得不好，是可以接受的，可以離開，表現(xiàn)得好就必須得重視，否則，就是對(duì)有才者的漠視。另外，一般人無(wú)視組織利益的實(shí)現(xiàn)，而只關(guān)心任人者的個(gè)體利益。尤其是當(dāng)任人者的個(gè)體利益實(shí)現(xiàn)與自己無(wú)關(guān)時(shí)，很多人更傾向于攻擊任人者及其相關(guān)者，并隨意建立他們之間關(guān)系的聯(lián)系。典型的情況之一是華為，在2011年因?yàn)槿A為傳出任正非交班的消息后，任正非的兒子任平、女兒孟晚舟都被推倒了輿論的風(fēng)口浪尖上，甚至還傳出了董事長(zhǎng)孫亞芳的各種信息。直到任正非正式宣布目前不會(huì)將位子傳給兒子的消息后，傳言才開始逐漸退潮，直到2013年初，孟晚舟高調(diào)亮相媒體，成為華為的“新聞發(fā)言人”，人們對(duì)誰(shuí)來(lái)繼承任正非的位子的關(guān)注度又開始升溫了。其實(shí)，我倒認(rèn)為，如果任總的子女能干或能駕馭華為戰(zhàn)車，他或她繼位有何不妥！其中高層中不排除有可能能力超過(guò)他們的，但是作為這樣一個(gè)世界級(jí)企業(yè)的掌門人所需要的不僅僅是能力，更是方向感和為各方接受的德行。

幾乎所有人可能都會(huì)接受的與任人唯親相對(duì)應(yīng)甚而對(duì)立的另一個(gè)成語(yǔ)：任人唯賢。所謂“賢”，成語(yǔ)詞典的解釋是德才兼?zhèn)涞娜?。根?jù)前面我的論述看，德才兼?zhèn)涞拇_實(shí)屬于鳳毛麟角，如果換個(gè)角度，用現(xiàn)代的人力資源管理理論加以闡釋，德才兼?zhèn)渚褪侵感愿窈图寄軇偃螎徫灰蟮娜?。也就是說(shuō)，“賢”描述的是一種能力狀態(tài)，而“親”描述的是一種關(guān)系狀態(tài)。深究起來(lái)，能力的高低與關(guān)系的親疏沒(méi)有什么必然的關(guān)系，更談不上對(duì)立，這是兩個(gè)范疇的描述。所以，這兩個(gè)成語(yǔ)本身是不具有科比性的。可現(xiàn)實(shí)中卻成了一對(duì)排斥的描述。

真相是，關(guān)系遠(yuǎn)的人不一定就能力強(qiáng)、關(guān)系近的人就一定能力弱。只是由于被人們津津樂(lè)道的任人唯賢的故事往往是那些關(guān)系遠(yuǎn)而能力強(qiáng)的情形，而被人們所不齒的任人唯親的故事多半描述的是那些關(guān)系近而能力弱的情形，這兩者之間才似乎有了某種關(guān)系。

在聯(lián)想，柳傳志在20世紀(jì)90年代之前的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，核心力量全部是中科院計(jì)算所的，從后勤到前沿，其中有計(jì)算機(jī)所所長(zhǎng)夫人、中科院院長(zhǎng)的秘書，還有他自己的太太，看起來(lái)就是“近親繁殖”的團(tuán)隊(duì)，到了80年代末，楊元慶、郭為這幫人進(jìn)了聯(lián)想，一度發(fā)生中科院元老派與外來(lái)大學(xué)生派的沖突，此刻的柳傳志注意平衡了這種關(guān)系，他非常欣賞的郭為曾經(jīng)是他的秘書兼辦公室主任。如果從一般意義上講，聯(lián)想的核心是比較狹隘的，但是仔細(xì)想想，哪家創(chuàng)業(yè)不是靠“兄弟父子同學(xué)夫妻兵”呢？！柳傳志把握了一點(diǎn)：從親近的人選拔并培育出一批挑大梁的“賢人”出來(lái)，對(duì)外來(lái)的空降兵保持了足夠的警覺(jué)，尤其是聘用從戴爾過(guò)來(lái)的阿梅里奧擔(dān)任CEO并不理想后。從用人的傾向上觀察，柳傳志恰恰是一個(gè)喜歡用親近之人的領(lǐng)袖級(jí)人物，甚至喊出“聯(lián)想要成為盟友家族成員的家族企業(yè)”口號(hào)，他沒(méi)有讓他個(gè)人的子女進(jìn)入聯(lián)想，也要求聯(lián)想高層的子女不進(jìn)入聯(lián)想，但是這不影響他依靠中科院的人脈和自己熟悉圈子的人才。

 

     古往今來(lái)，親、賢都不是一對(duì)必然聯(lián)系并排斥的特征，因此，領(lǐng)導(dǎo)者在選拔人才的往往選擇所謂親而賢的人，求其次，甚至是選擇親而略賢的人。特別是當(dāng)被選的“親”不一定是最有才能的時(shí)候，爭(zhēng)議性就會(huì)更大了。一個(gè)有才能的人在組織里沒(méi)有機(jī)會(huì)施展，而又與任人者沒(méi)有什么關(guān)系，抱怨就開始產(chǎn)生了。

從組織的角度思考問(wèn)題的時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)讓有才能的人感到不太舒服的情況：如果有才能的人不能將個(gè)人的才能以積極的態(tài)度應(yīng)用于組織，那種才能是沒(méi)有什么價(jià)值的。老板不會(huì)為誰(shuí)因?yàn)橛胁拍芏x用，而是誰(shuí)能夠把才能奉獻(xiàn)出來(lái)創(chuàng)造價(jià)值而選用。我就在一家企業(yè)碰到一位這樣的朋友，經(jīng)過(guò)與他的交流，我深知此人對(duì)行業(yè)非常熟悉（這也是老板把他聘過(guò)來(lái)的原因），而且思維敏捷，應(yīng)該是一個(gè)有才能的人，可是由于老板處于考察的原因，暫時(shí)沒(méi)有放在更高的位置上，也沒(méi)有給他充分的授權(quán)。他在私下里就到處抱怨老板不授權(quán)、不太相信人，甚至在接待客人的時(shí)候流露出來(lái)“我不一定在這里干多久”的言辭，讓客人感到“這人有點(diǎn)不專業(yè)”。抱怨多了，自然就流傳到了老板的耳朵里去，老板很是不高興，心想：連個(gè)考驗(yàn)期都不能過(guò)，多虧當(dāng)時(shí)沒(méi)有馬上放到重要的位置上。

美國(guó)心理學(xué)家米爾格拉姆對(duì)于權(quán)威和服從的研究表明，一個(gè)人的道德水平影響服從權(quán)威的與否的重要因素，他的基本結(jié)論是：道德判斷水平越高的人，服從權(quán)威人物的可能性越小，而道德水平越低的人，越容易服從權(quán)威的要求。所以，不少自以為有才能的人由于其懷疑的精神遠(yuǎn)多于服從的意識(shí)，他就很難將自己融入團(tuán)隊(duì)中，不能成為組織的一部分，也就多半屬于孤芳自賞，而抱怨也就成了真正的無(wú)病呻吟了。

回到現(xiàn)實(shí)中來(lái)，選用人才不能以與任人者的關(guān)系遠(yuǎn)近為依據(jù)，也不能完全以被選者的個(gè)人能力為標(biāo)準(zhǔn)，真正的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)組織的需要，是能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值。與任人者關(guān)親近但沒(méi)有能力完成組織交給的任務(wù)是不合格的，而那些有能力的人也可能是不合格的，因?yàn)樗麄兊哪芰θ绻荒芊瞰I(xiàn)出來(lái)為組織所用，這些能力就沒(méi)有任何價(jià)值。尤其值得注意的是，不能駕馭的能力是沒(méi)有價(jià)值的，失控的能力甚至?xí)崴鸵粋€(gè)組織。因此，考察一個(gè)人的能力的同時(shí)必須考慮這個(gè)人的可信度和忠誠(chéng)度，要看這個(gè)人的能力是不是能夠駕馭得住。在這20多年的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程中，上演了多少場(chǎng)企業(yè)被“能人”幾乎毀了的悲劇??！

親而賢的人肯定要選用，親而不賢的人避用，賢而不親的人要按照程序用，不賢不親的人就不要用了，當(dāng)遇到親而略賢和不親而賢的人進(jìn)行衡量的時(shí)候，那就要看崗位的需要，以及對(duì)賢人品行性格的深入了解。如果你對(duì)他的性格品格一點(diǎn)也不了解，只是覺(jué)得他有能力，那還是要慎用，非用不可，則要在制度保證上下功夫，嚴(yán)忌拍腦袋。

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