說起人力資源規(guī)劃，企業(yè)的HR們對它可以說是又愛又恨。站在理論的高度， 人力資源規(guī)劃是承接公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要支撐措施，企業(yè)未來需要多少人才，需要什么樣的人才，在什么時間需要，如何引進、培養(yǎng)和儲備這些人才，都需要人力資源規(guī)劃指點江山、指明方向。老板這么說，專家這么說，員工們也這么說，人力資源規(guī)劃何等重要??！然而，只有HR們暗自叫苦： - 規(guī)劃來源于預(yù)測，而企業(yè)的戰(zhàn)略本身都是“摸著石頭過河”，人力資源規(guī)劃的根源性信息都不穩(wěn)定，怎么辦？ - 當(dāng)前的經(jīng)濟和政策環(huán)境可謂瞬息多變，在這樣的背景下，企業(yè)經(jīng)營活動的變量增多，變動幅度加大，必然導(dǎo)致與業(yè)務(wù)相關(guān)的用人數(shù)量、人工成本等隨之劇烈變動，怎么辦？ -

中國的企業(yè)普遍崇尚多元化，多元化的業(yè)務(wù)必然帶來人員需求的多元化，而有些業(yè)務(wù)如：文化創(chuàng)意、電子商務(wù)、珠寶、投資等，需要特殊的人才，這些人才的獲取本來就很困難，成本也很高昂，規(guī)劃對于這類人才的指導(dǎo)意義似乎不大，怎么辦？ - 老板們一方面口口聲聲說關(guān)注戰(zhàn)略、重視規(guī)劃，一方面又“積極務(wù)實”，更加關(guān)注即期收益、即期訂單、即期成本，并不愿意花太多的時間討論未來三年的人員需求問題，也不愿意對于看不見的未來投資，怎么辦？ - 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)組織處于劇烈的變動之下，結(jié)構(gòu)變了，崗位、人員也要發(fā)生相應(yīng)的變化，這就導(dǎo)致基于崗位的簡單的推演和預(yù)測頻繁地被顛覆，導(dǎo)致大家對人力資源規(guī)劃的意義產(chǎn)生了懷疑，怎么辦？ - 規(guī)劃是規(guī)劃，執(zhí)行是執(zhí)行，有的企業(yè)規(guī)劃做得很好，也被高層認(rèn)可了，但執(zhí)行起來又是一回事，始終是“不接地氣”，與實際管理中的晉升、考核、激勵等沒有關(guān)系，沒法落地，變成了“天上的月亮”，怎么辦？

于是，六個“怎么辦”之后，人力資源規(guī)劃就被“涼辦（拌）”了。曾經(jīng)在2000年前后，人力資源規(guī)劃被國際領(lǐng)先的咨詢機構(gòu)引入我國，大型企業(yè)曾經(jīng)有一段時間趨之若鶩，都在搞人力資源規(guī)劃，而咨詢機構(gòu)對于這一需求的響應(yīng)，也僅僅停留在幫助企業(yè)了解“什么是人力資源規(guī)劃”，或者收集、研究有關(guān)于人力資源規(guī)劃的概念與案例，或者引入、嘗試人力資源會計中的數(shù)量規(guī)劃方法，還談不到對于企業(yè)的人才管理和開發(fā)有實際的指導(dǎo)作用。正因為此，人力資源規(guī)劃這一工具也就成了水中月、鏡中花，曲高和寡，成功的案例寥若晨星。筆者從2003年開始介入人力資源規(guī)劃的研究、咨詢與培訓(xùn)工作，這些年來，參與了近百個人力資源規(guī)劃或類人力資源規(guī)劃的案例，在這個過程中，筆者發(fā)現(xiàn)：幾乎每一個企業(yè)對于“人力資源規(guī)劃”這個術(shù)語都有自己的認(rèn)識，這些認(rèn)識的差異很大，對成果的期望深淺不一，而遺憾的是，人力資源規(guī)劃的研究者們的方法論非常單薄，甚至并不完整，根本無法靈活地組織技術(shù)路線，解決實際問題，這就必然導(dǎo)致企業(yè)對人力資源規(guī)劃類項目或工作的滿意度較低，企業(yè)普遍感覺：沒有得到自己所期望看到的東西。

解決這一問題，關(guān)鍵在于消弭人力資源規(guī)劃的設(shè)計者與委托者之間對于這一概念的認(rèn)識差異：對于有志開展人力資源規(guī)劃的企業(yè)來說，首先要明確：你們所期望的人力資源規(guī)劃，是一種什么樣的成果，它具有什么樣的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，它在未來的管理中發(fā)揮什么樣的作用？對于人力資源規(guī)劃的設(shè)計者來說，雖然不同的企業(yè)對于這一概念的認(rèn)識有所差異，但并非完全無規(guī)律可循，筆者認(rèn)為：規(guī)模的不同是導(dǎo)致企業(yè)對于人力資源規(guī)劃的認(rèn)識嚴(yán)重不同的主要原因。

（1）對于大型企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃首先是一種結(jié)構(gòu)性規(guī)劃。我們這里所指的大型企業(yè)，是指人員數(shù)量超過10000人的企業(yè)，這類企業(yè)分為兩種類型，一類是大型單體企業(yè)，如：大型的制造類公司，雖然人員數(shù)量眾多，但基本上在一個生產(chǎn)基地開展經(jīng)營活動（我們稱為A類，如：宇通客車、三全食品等），還有一類是集團企業(yè)，集團之下可能有數(shù)十甚至上百家企業(yè)，這其中又分為同質(zhì)化的分支機構(gòu)（我們稱為B類，如：中國電信以及分支機構(gòu)）和業(yè)務(wù)完全不同的分支機構(gòu)（我們稱為C類，如：中航工業(yè)集團以及分支機構(gòu)）。其中，A、B類企業(yè)雖然人員眾多，但由于其下各機構(gòu)的組織形式相同，所有的分支機構(gòu)可以視為1*N，因此，我們對這類企業(yè)的研究，基本上是從最基層的單體業(yè)務(wù)單元開始，復(fù)雜度并不高。而對于C類企業(yè)，則要劃分不同類型的業(yè)務(wù)單元，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元的驅(qū)動因素進行測算、推導(dǎo)、匯總、分析和研究?？傮w來看，對于大型企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃只是一種宏觀意義上的規(guī)劃，它主要回答的三個問題是： - 企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要哪些類型的人才； - 各層級人才、各類型人才的基本數(shù)量需求是多少； - 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取何種策略吸引、保留與培養(yǎng)人才。

（2）對于中型企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃必須依托分層分類的網(wǎng)格化管理構(gòu)架。這里所指的中型企業(yè)，是指人員數(shù)量超過1000人的企業(yè)，這類企業(yè)已經(jīng)具備了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理能力，同時也面臨著巨大的機會與挑戰(zhàn)，對于這一規(guī)模的企業(yè)，其特點是人員的分層分類管理。從層級上看，這類企業(yè)的員工一般可分為操作層、業(yè)務(wù)骨干層、中級管理層、核心領(lǐng)導(dǎo)層四個層級；從類別上看，這類企業(yè)的員工一般可分為營銷、生產(chǎn)操作、技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)支持、行政管理五個序列，按照“四個層級、五個序列”的劃分方式，我們可以對企業(yè)的人員進行“網(wǎng)格化”管理?；诩榷ǖ木W(wǎng)格，可以對企業(yè)的人員數(shù)量進行盤點，把所有人員納入網(wǎng)格；基于企業(yè)未來的發(fā)展需要，在確知業(yè)務(wù)驅(qū)動量的前提下，我們可以找到業(yè)務(wù)量與不同“網(wǎng)格”的聯(lián)動關(guān)系，進行人員的數(shù)量預(yù)測；更為重要的是，每一個網(wǎng)格都對應(yīng)著相應(yīng)的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)或任職資格標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)來說，在人力資源規(guī)劃的過程中，不僅得到了未來所需求的人員數(shù)量，同時也得到了人員的“能力差”，在外部引進的同時，可以通過培訓(xùn)等方式彌補能力差，這也就是所謂的“梯隊建設(shè)”?？傮w來看，對于中型企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃必須依托分層分類的網(wǎng)格化管理構(gòu)架，它主要回答的四個問題是： - 企業(yè)目前的人員層級和序列結(jié)構(gòu)是怎樣的； - 各層級、序列的人員數(shù)量是多少； - 面向未來，企業(yè)在特定的時間、不同的網(wǎng)格，分別需要多少人才； - 企業(yè)采取何種方式，將人力資源網(wǎng)格填充完整。

（3）對于小型企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃就是針對中近期的定崗定編。這里所指的小型企業(yè)，是指人員數(shù)量大于200人、少于1000人的企業(yè)，對于這種規(guī)模的企業(yè)來說，其主要的任務(wù)還是抓機會、謀生存，因此，這些企業(yè)的管理者對于人力資源的要求也更為直接，即：如何讓人員充分發(fā)揮潛力，如何提高每一個個體的業(yè)務(wù)創(chuàng)造能力，如何降低單位產(chǎn)值的人工成本，以及如何確保團隊的穩(wěn)定。由于業(yè)務(wù)規(guī)模偏小，經(jīng)營活動中的不確定性相對較大，對于這類企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃必須要把每個崗位未來需要多少人，特別是明年、后年需要多少人說得清清楚楚，這其實就是中近期的定崗定編，明確了這一目的，我們需要開展的工作就不能浮在技術(shù)預(yù)測的層面，而應(yīng)直接切入到企業(yè)的組織分析與工作分析的層面，按照工作分析的范式去觀察、調(diào)查、分析一線崗位（銷售、生產(chǎn)）、二線崗位（生產(chǎn)支持、技術(shù)）、三線崗位（職能管理）目前各自多少人，基本驅(qū)動量是什么，驅(qū)動量與人員數(shù)量之間是何種關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，對于一線人員，主要采取行業(yè)對標(biāo)的方式，以自身歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、未來業(yè)務(wù)量預(yù)測三者共同確定人員編制；對于非一線人員，往往直接對次年的組織機構(gòu)、崗位設(shè)置進行預(yù)測和規(guī)劃，據(jù)此確定非一線人員的編制，形成非常具體的崗位設(shè)置與標(biāo)準(zhǔn)方案。

總體來看，對于小型企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃就是針對中近期的定崗定編，它主要回答的四個問題是： - 企業(yè)當(dāng)前的崗位設(shè)置和人員數(shù)量是否合理； - 根據(jù)明后年的業(yè)務(wù)預(yù)測，企業(yè)需要多少人，這些人分別處于哪些部門和崗位； - 相對于其它企業(yè)來說，本企業(yè)的人員數(shù)量或人均勞效是怎樣的，如何改進； - 各層級、序列的人才的獲得，哪些需要外部引進，哪些要自主培養(yǎng)，培養(yǎng)方式是什么。你不能要求你的客戶跟你一樣，對于人力資源規(guī)劃有著高度專業(yè)的認(rèn)知、嚴(yán)格明確的邊界，但你可以學(xué)會站在他們的角度去思考，他們所要求的“人力資源規(guī)劃”是什么，然后，運用你的知識和工具滿足他們的要求。期待著通過研究者、咨詢顧問、企業(yè)的共同努力，人力資源規(guī)劃能夠被不同規(guī)模的、不同類型的企業(yè)使用、用好。明白了這個定位，我們就不會企圖為一家數(shù)萬人的企業(yè)進行基于組織、崗位的“扎根式”的人力資源規(guī)劃，也不會再去拿著一套復(fù)雜的模型為300人的小企業(yè)做所謂的數(shù)量模擬，這個定位決定了我們在面對不同規(guī)模的企業(yè)時應(yīng)當(dāng)采用什么樣的技術(shù)路線，以更好地滿足企業(yè)對人力資源規(guī)劃的需求。

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