2013年10月15日，中房網、地產人發(fā)布了《2012年中國上市房地產企業(yè)薪酬排行榜》。這個“遲到”的排行榜，向業(yè)內人士揭示了2012年中國上市房地產企業(yè)的薪酬現狀和變化情況。由《排行榜》我們可以看出，大型房企盈利規(guī)模大薪酬占比低，平均薪酬水平增長緩慢。

而中小型房企薪酬變化明顯，但薪酬控制欠佳，經營風險較高。筆者做為一名長期的薪酬設計顧問，有幸為其中幾家上市房企做過薪酬設計和咨詢方面的工作。大型房企也曾因為企業(yè)規(guī)模增長過快，內外部人力資源與薪酬變化快，面臨著薪酬管理失序的難題。中小型房企薪酬控制欠佳，經營風險較高。這一方面與區(qū)域性的投資活躍度相關，另一方面也與企業(yè)的薪酬設計與管控能力相關。薪酬體系設計的理論和方法，在很多教科書和文章里都通識性的介紹，無非的薪酬調查、職位評估、套檔設計、薪酬測算、方案落地等內容，筆者在此不再贅述。筆者以做過的房企薪酬設計項目為例，與大家探討幾個房企薪酬設計的常見問題。

一、 如何解決集團總部、城市平臺公司、項目公司薪酬失衡的問題房地產企業(yè)因為規(guī)模擴張快，管理層次快速疊加，易造成內部體系性的薪酬失衡的問題。問題：某上市房企，是由三家國有房地產公司合并組建而成。在企業(yè)合并之初，三家公司分別管理著六七個項目公司。公司為了實現更好的集團管控，組建了集團公司，原有三家公司改建為城市平臺公司，按原有隸屬關系管理項目公司。而以前的項目公司總經理，一般由平臺公司的副總兼任。集團公司、平臺公司與項目公司的總經理、副總經理之間的薪酬水平如何確定成實現集團管理的難點之一。同時，三級構架下專業(yè)人員薪酬設計也出現了問題。例如，集團公司、平臺公司和項目公司分別設計有工程部，三個工程部中的專業(yè)工程師薪酬體系如何設計也成為企業(yè)管理難點。解決之道：集團管控構架下的薪酬體系設計，首先要解決集團管控模式和職能層次分配的問題。也就是說，先解決集團和平臺、項目公司之間各自干什么，怎么干的問題。我們按照房地產項目的參股控投之別和管控需求不同，對項目公司的管控進行了分類管理。同時，梳理職能的層次分配，確定集團和平臺公司對項目管理到什么程度。在此基礎上，對三級管控下的職位設置與職位職責進行了梳理確定。其次，我們組織領導與員工代表，對全集團崗位的價值等級進行了評估工作。確定了在新的組織構架下，三級公司各職位，特別高管人員的職位等級。因為職位等級是薪酬設計的基礎，特別是在復雜組織結構下的職位等級評估，更需要科學的、客觀的、讓全員接受的職位等級評估。再次，對專業(yè)人員的職位序列進行合理設計。根據前面職能層次的梳理，確定在三級管理框架下，不同層次專業(yè)人員的配置規(guī)劃。比如說，集團工程部可配置資深土建工程師，以監(jiān)督和指導全公司的土建方面工作，平臺公司可配置高級土建工程師，以實現對平臺土建工作的支持與管理，項目工程可配置中級土建工程師，以負責項目公司具體的土建管理工作。合理的職序設計，優(yōu)化專業(yè)人員的配置與流動，為相應的薪酬等級設計奠定了基礎。最后，我們通過薪酬調查和薪酬策略的研討確定，制定了企業(yè)的薪酬政策線，通過薪酬套檔解決了企業(yè)內部人員之間薪酬差異，通過反復的薪酬測算，形成了完整的企業(yè)薪酬方案。案例點評：三級管理模式是大中型房企常見的模式，如何在三級管理框架下，建立科學合理，高效有序的薪酬體系，房企人力資源管理中常見的問題。該案例從集團管控的梳理入手，解決了職能層次劃分，為薪酬設計鋪平了道理。同時，通過職序設計，解決專業(yè)人才的配置與職能定位問題，為企業(yè)搭建合理的人才結構與薪酬體系設計提供了基礎。

二、 如何解決房地產企業(yè)快速發(fā)展中的新老員工薪酬矛盾的問題新老員工薪酬矛盾問題其實在各行各業(yè)都不同程度的存在，只是因為房地產企業(yè)發(fā)展速度快，這一問題更容易凸顯。問題：某房地產企業(yè)位于二線城市，因為項目周期問題，近三年來一直沒有對老員工調薪。但隨著新項目開發(fā)，公司引進了大量新員工。新員工一般是和企業(yè)采取議價薪酬，他們的薪酬水平代表勞動力市場薪酬水平。由于三年沒調薪，新老員工薪酬差距越來越明顯，個別新員工薪酬水平是同崗位老員工的2倍。扭曲的薪酬差距引發(fā)了老員工的不滿，開始是個別員工揮淚離職，后來引發(fā)較大的離職潮。當管理層意識到問題嚴重性的時候，開始對個別提出離職的員工加薪挽留。而加薪挽留同樣造成了員工的困擾，有員工說，我就是為了這幾千塊錢而留下來嗎？如果我真的值這么多錢，為什么公司以前不給我加薪呢？沒有提出離職的員工則躍躍欲試，想以離職來達到加薪目的。解決之道：房地產行業(yè)因為投資活躍，對優(yōu)秀員工需求量比較大，特別是商業(yè)地產相關專業(yè)人員。同時，因為項目周期性原因，員工的人力資源增值比較快。一般來說，基層專業(yè)員工在三年左右的時間里，就可以參與完成一個項目，從勞動力市場上來說，其薪酬水平就有一個較大的提升。如果企業(yè)不能及時給員工以認可和提薪酬，員工只能到市場去實現自身價值。所以，解決新老員工薪酬矛盾問題的關鍵是建立老員工的薪酬增長機制。首先，我們對企業(yè)薪酬體系進行了梳理和擴展。因為新員工議價薪酬水平沖擊了原有的薪酬體系，原有的薪酬體系需要提升或擴展，來接納新員工的薪酬水平。其次，在原有薪酬體系與新擴展的體系中搭建一個增長通道和薪酬晉級晉檔的管理辦法，使老員工薪酬水平既有歷史性的合理性，又能讓老員工看到薪酬增長的階段性目標和增長路徑。最后，對老員工進行分類管理，按輕重緩急進行分批逐步調整。對于老員工來說，有的老員工專業(yè)能力大幅提升，并不比外面招來的新員工，企業(yè)需要盡快認可員工的價值，給予相應的薪酬水平。而有的老員工，因為自身能力和素質的原因，跟不上企業(yè)的發(fā)展，可以緩增或不增。同時，企業(yè)為老員工提供相應的培訓和職業(yè)規(guī)劃，根據其個人發(fā)展情況再進行薪酬調整。例如，有的員工可能需要轉崗的物業(yè)或其它部門，其薪酬水平可根據實際工作進行調整。案例點評：一般來說，對于解決新老員工薪酬矛盾來說，給新員工降薪，可操作性比較難。立即給全部老員工增加薪酬，一方面是企業(yè)薪酬成本增長過快，另一方面，可能與老員工的價值創(chuàng)造的增長不符。所以，對老員工薪酬水平采取有條件的逐步增長是比較合理的解決之道。

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