三、 如何解決國有房地產企業(yè)薪酬成本優(yōu)化的問題房地產企業(yè)從本質上來說，是個大的系統(tǒng)集成商，對員工的專業(yè)能力和整合能力要求比較高。而國有房地產企業(yè)因歷史性的人員問題和薪酬機制問題，容易形成薪酬普遍偏高，但高端管理人才和專業(yè)人才吸引力不足的情況。問題：某國有房地產企業(yè)前身是政府的開發(fā)區(qū)土地管理機構，后來變革為獨立經營的企業(yè)。隨著房地產行業(yè)的薪酬水平的增長，該企業(yè)的薪酬水平一直在不攀升。當新董事長李某上任時，發(fā)現了企業(yè)一方面薪酬成本過高，另一方面對市場人才沒有吸引力的奇怪現象。企業(yè)的薪酬分配呈現橄欖型，最基層員工薪酬水平相對市場偏低，高層管理人員和高級專業(yè)人員相對市場偏低，中間層管理者和員工薪酬水平偏高。因為企業(yè)轉型前是個管理機構，企業(yè)里的科級中層干部人員過多。企業(yè)高端管理人才和專業(yè)人才的薪酬水平吸引力嚴重不足，極大的制約了企業(yè)的發(fā)展。解決之道：我們常說，好鋼用在刀刃上，企業(yè)就集中薪酬資源保障和促進企業(yè)的價值創(chuàng)造。因為歷史性問題，很多國有房地產企業(yè)容易形成人浮于事，薪酬有效性差，薪酬分配結構不合理的情況。針對企業(yè)的實際情況，我們先從人事改革切入。首先，我們重新梳理企業(yè)的組織框架和職位設置，通過競聘上崗來解決人浮于事的問題。同時，針對很多人的干部身份，我們提出了按崗發(fā)補貼和績效工資，按干部身份發(fā)固定薪酬和福利待遇的折衷做法。其次，通過薪酬調查、職位評估和套檔設計，重構企業(yè)的薪酬體系，采取了適度向專業(yè)崗位和高端管理崗位傾斜的薪酬策略。最后，我們對基本薪酬、津補貼、福利、績效工資和獎金進行了調整，提高薪酬構成部分的有效性。案例點評：一般來說，國企薪酬改革難度較大，如果要考慮照顧，可能總是要得罪一些人。而如果采取公平公正、科學合理的一視同仁的變革，其實是照顧了所有的人。畢竟，企業(yè)的健康快速發(fā)展，是所有員工長遠利益的保證。 結束語以筆者數年薪酬設計的經驗來看，不同行業(yè)不同規(guī)模企業(yè)的薪酬設計的要求差異較大。薪酬設計的工具和與方法大家都耳熟能詳，如何針對企業(yè)薪酬的核心問題，創(chuàng)造性的解決問題，不斷提高薪酬的有效性，是我們人力資源從業(yè)者長期的課題。

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