轉型時期的中國企業(yè)，在試驗“特殊”的經理人薪酬策略。
七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長電科技股份有限公司的這位董事長兼總經理，對銷售人員實行了特殊獎勵政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個人收入高1倍以上的報酬。于是，王新潮眼看著公司主打產品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。
這種被王新潮稱為"特殊"的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王新潮認為，這顯示出經理人和員工在企業(yè)轉型時期所蘊涵的激勵潛力，以及巧妙使用薪酬激勵策略的威力。
在相當一段時期，"特殊"是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習慣"特殊分配"、"分配差異"等市場經濟的觀念，江蘇小天鵝集團有限公司花了將近10年的時間。其中有一個較長的過渡階段，采取了模糊工資的做法。
轉型是中國最大的國情。聯合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉軌，并斥資資助轉軌經濟的研究和實踐。而包括經濟體制的轉軌、產業(yè)結構的升級和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的演進等在內的大轉型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵高管、平均主義、怎樣適應企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。
間接MBO實現長期激勵
國際知名的人力資源專業(yè)機構惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）關于中國經理人薪酬的調查結果顯示，高層經理的工資漲幅在各級別經理人中處于最低。專注于"人力資源資本運作"的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國企業(yè)家價值報告（2002）》也表明，企業(yè)家身價的提高速度遠低于企業(yè)成長的速度。
"這是一種不合理的現象。"王新潮說道，"我們提倡全公司的人，包括我在內，所有員工的付出跟得到的回報要相稱。"
高管人員價值被低估在中國企業(yè)轉型中長期存在，現在已經成為企業(yè)薪酬激勵的和首要難題。目前流行的高管激勵方案主要是年薪制和MBO（管理層收購）以及介于兩者之間的員工持股。
一般認為，要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅動模式，使員工的報酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致。所以長期激勵最典型的是股權或者虛擬股權激勵。
股權激勵分成員工持股和MBO兩個層次，員工持股是用虛擬股權、增值股權等形式來修正短期激勵的年薪制，在一定程度上實現長期激勵。嚴格意義上講，MBO是員工持股的一部分，就是說如果員工持股的量變積累到一個質變的過程，使得員工和管理層獲得公司的控股權的時候，就實現了MBO?？梢?，MBO是一種完全意義上的長期激勵。
"實施MBO需要具備三個前提，"上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經理鄭培敏指出，"一是賣方愿意賣，就是公司現在的大股東愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層是一個優(yōu)秀的管理團隊，對公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。"
在當今中國的轉型時期，大量的國有資本將從非壟斷的競爭性領域退出，為MBO的第一個前提提供了契機。在非壟斷的競爭性領域從事經營的國有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對高管人員進行有效激勵；而民私營企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強骨干員工的長期激勵。
長電科技一直在進行長期激勵方面的嘗試，最終建立了一種適應國有企業(yè)轉型期的間接MBO模式：高管人員和骨干員工通過自身控股的一個公司--江陰市新潮科技有限公司，間接地控制長電科技。
這種間接MBO模式的具體操作是：當地政府把其在長電科技的前身--江陰長江電子實業(yè)公司中30%的股份拿出來，獎勵給該公司的高管人員。高管人員得其中的30%，其余70%分配給骨干員工。高管人員和骨干員工受江陰長江電子實業(yè)公司的職工持股會1035人委托，出資3253萬員設立江陰市新潮科技有限公司。
江陰市新潮科技有限公司、江陰長江電子實業(yè)公司加上幾家風險投資公司投資創(chuàng)立長電科技股份有限公司，江陰市新潮科技有限公司占其總股本的34.24%，為長電科技的第一大股東，而長電科技的高管和骨干員工則控股江陰市新潮科技有限公司，從而間接地控制長電科技。
"通過這樣的股權關系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強，公司領導班子的戰(zhàn)斗力因而更加強大了，"王新潮說道。
規(guī)模相對較大的小天鵝集團在長期激勵方面遵循公司一貫穩(wěn)健經營的風格，首先在一個新成立的下屬公司試點經營者持股，伺機向全集團推廣。37個經營者和骨干員工購買了該下屬公司的3000萬資產中的500萬，雖然沒有達到控股地位，卻在一定程度上彌補了年薪制起不到長期激勵的不足。更重要的是，它為集團總裁朱德坤設想的在全集團范圍推動的股權變革擔當了先頭部隊的角色。朱德坤說，"在小天鵝以國際化經營為目標的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個集團公司退出，公司的管理模式同時也要同國際接軌。"
小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績
中國經理人先后實行了固定的等級工資制和崗位工資制，都沒有使他們對企業(yè)的貢獻得到相稱的回報，于是年薪制應運而生。企業(yè)最初引進年薪制，大多單純追求數目字的提高，但是實踐證明，它并非如此簡單。
實際上，年薪制是短期激勵和中期激勵的結合。年薪制的經典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎薪酬，另一部分是浮動薪酬或者叫風險年薪。固定薪酬實際上是每個月發(fā)放的短期激勵，而風險年薪是在一年或一個季度的考核周期的業(yè)績考核后決定的浮動收入。
在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實行年薪制，必須具備四個條件。其中兩個是企業(yè)內部的條件，另外兩個則是企業(yè)外部條件。對企業(yè)內部來說，它首先必須是一個產權明晰、不附帶任何類似學校、醫(yī)院等非經營性資產的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評估奠定清晰的基礎。第二是要有科學的績效評估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據。
外部條件之一是要有一個完善的資本市場，對企業(yè)價值進行客觀的評估。這種評估與企業(yè)自身的績效評估緊密結合，更客觀、更科學地衡量高管人員對企業(yè)的貢獻。二是要有一個完善的職業(yè)經理人市場。在這個市場中，經理人能進能出，能上能下。這樣，年薪制才能起到很好的激勵和約束作用。
前兩個條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實現，后兩個條件在中國現在還未成熟。然而，在中國轉型時期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。長電科技和小天鵝的領導們對此都深有體會。朱德坤說道："小天鵝的轉型還將繼續(xù)，在轉型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運行。"
小天鵝集團對下屬幾十個子公司和集團公司的100多名總經理、副總經理和財務總監(jiān)實行年薪制。它根據各個公司的規(guī)模、年度業(yè)績、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬等因素確定各個高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤、貨款回籠、應收帳款四個指標對這些高管人員進行考核，高管人員憑四大指標的考核結果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指標完成得不理想，就會出現非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵和制約的機制。
長電科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義
分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉型期這個問題更加凸顯出來。"中國人的平均主義是我在薪酬激勵上面臨的最大挑戰(zhàn)，"王新潮坦言，"我從1991年擔任工廠廠長以來，就一直和平均主義作斗爭。"
王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時，對分廠廠長助理以上的管理干部，根據貢獻大小發(fā)放"年終紅包"，對其他員工則實行"補償激勵"。員工整個薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。這樣，透明的那部分薪酬打消了員工的攀比心態(tài)，而不透明的部分則形成一定的良性競爭氛圍，員工也因為緊張的工作能得到企業(yè)領導的認可，而又得到精神上的激勵。
其實，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有優(yōu)缺點，關鍵是要對員工的工作進行科學客觀地評估。目前流行的評估方法基本上可以分成兩類：一是對員工產生的績效結果進行評估，一是對員工的知識和技能進行評估。前者比較適用于能夠量化的工作結果，后者是因為一些工作的結果無法科學地量化，從而以員工的知識和技能為評估對象，它假定擁有某鐘知識或技能的員工，經過正常的工作過程，能夠產生可以預期的某種對企業(yè)有用的結果；它還同時假定，擁有不同知識或技能的員工，其工作結果也不同。
有了科學客觀的評估作為薪酬激勵的基礎，那種以"公平"為借口的平均主義也就容易擊破。但是，沒有這個評估基礎，以其他理由構筑的薪酬差異，非但不能消除平均主義，甚至產生嚴重的反激勵效果。因此，缺失公允的平均主義要不得，缺失公允的薪酬差異化更可怕。
也許，長電科技也會最終過渡到年薪制，就像小天鵝一樣。"從傳統(tǒng)的八級工資制到現在的年薪制和經營管理者持股，我們有一個很穩(wěn)健的過渡。模糊工資是打破人們心理不平衡的過渡的積極的辦法。"小天鵝公司副總裁徐源說道，"不結合中國國情，什么事情想做都做不出來。"
特殊政策對待企業(yè)急需
薪酬策略還應適應企業(yè)發(fā)展的不同態(tài)勢的特殊需求。在新興的IC封裝行業(yè)迅速崛起的長電科技深知技術對企業(yè)增長的支撐作用，因此突出薪酬對科技人員的激勵作用。
它對科技人員實行項目薪酬制，形成了"定項目、定要求、定人員、定驗收、定獎勵"的創(chuàng)新機制。通過員工自我申報和公開招標形式，該公司的職工技術協(xié)會匯總技術攻關創(chuàng)新項目，經過評審小組考評落實項目經理簽訂協(xié)議，按項目進度實施獎勵。還對參與創(chuàng)新攻關人員建立檔案，每個項目達成后，經評審小組視項目難度打分，當累計積分到不同額度，實施不同獎勵和薪酬。項目薪酬制使長電科技每年都有100多個項目開發(fā)成功，為公司的快速增長提供了強力支撐。
對維修技術人員，長電科技人力資源處組織評審小組，通過維修技術、服務水平、工作態(tài)度等幾方面考評，實施維修等級制，設計不同薪酬，定期考評或晉升或降檔，努力保持一種動態(tài)的良性互動機制。
對行政管理人員采用績效考核，有硬指標的考核硬指標達成率，只有軟指標的考核其橫向協(xié)調服務和上級布置工作目標達成情況。在績效考核中，人力資源處定期組織評審小組，依據其本人績效完成情況和橫向部門意見，向公司管理層提出建議：或晉升或調崗或淘汰，盡量依據其個人特點在最合適的崗位發(fā)揮最大效能。
小天鵝對能給公司穩(wěn)健經營帶來特殊助益的人員實行"談判工資"，主要是一些關鍵、特殊的、急需的崗位人員，而又不能按照常規(guī)辦法來解決崗位空缺的。例如對公司的一個副總裁和財務總監(jiān)就采取了這種策略。"我們將按照公司董事會的有關決議，很好地利用薪酬杠桿推進公司的持續(xù)轉型，"朱德坤說道。
中國的企業(yè)在轉型，經理人也在轉型，薪酬策略也在轉型。轉型期的經理人薪酬策略，不但要適應轉型，更應推動轉型。長電科技與小天鵝的嘗試，還需要時間的考驗。
受訪公司簡介
江蘇長電科技有限公司主要從事集成電路封裝、測試和分立器件的制造、銷售業(yè)務，產品用于通訊、資訊、電器、工業(yè)自動化等領域，現有員工2,000人，科技人員比例達45%。
該公司于1991、2000、2001年分別實現主營業(yè)務收入27,860萬元、42,776萬元、57,548萬元人民幣，利潤總額分別為1,307萬元、5,027萬元、7,004萬元人民幣，主要經濟指標以35%以上的速度遞增。中國電子信息產業(yè)發(fā)展研究所（CCID）公布的統(tǒng)計資料顯示，1999-2001年，該公司集成電路和分立器件產品連續(xù)三年排名國內市場第二，僅分別次于外資企業(yè)深圳賽意法半導體有限公司和樂山-菲尼斯半導體有限公司。
江蘇小天鵝集團有限公司是中國100家最大企業(yè)集團之一，經營范圍包括洗衣機、洗碗機、空調、冰箱、冷柜、干衣機、工業(yè)洗衣機、工業(yè)干衣機等家用、商用電器產品。截止2001年12月，公司總資產已達64.23億元，凈資產達33.32億元。其核心公司--無錫小天鵝股份有限公司是目前中國國內最大的以生產洗衣機為主的上市公司。
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