從一個咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關系資產與有形資產一樣至關重要。

　　1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經成為全球最大的咖啡

零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。

　　那么，星巴克從一個西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國，其秘密究竟何在？事實上，“關系理論”作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質的咖啡豆一樣重要。星巴克的核心價值觀貫穿于公司的業(yè)務始終，這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關系”。

　　當現代的企業(yè)集中精力做好主營業(yè)務的時候，他們越發(fā)地依賴同主要股東們的合作關系——使客戶們參與產品的開發(fā)、與供應商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個部門需步調一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗并在不斷地完善。隨著知識經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)應該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴格的手段，管理自己的“關系”網絡。

　　星巴克的歷程

　　1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當時，美國經濟已經從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經下滑，咖啡的消費者占總人口的75%；80年代咖啡銷量進一步減少；90年代以后，咖啡消費人群基本保持穩(wěn)定?，F在，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。

　　上個世紀70年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費領域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場上對這種特制咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質咖啡的意識與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

　　1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動力燃料。

　　星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地。先在主要的城區(qū)開店，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知度，極大方便了老客戶。如果以特許經營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經在美國開設1000多家分店。同年，它在日本東京開設第一家海外分店，全球擴張戰(zhàn)略開演了。

　　星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已經在四大洲擁有分店。2000年營業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業(yè)額為26億美元，利潤大漲32%達到1.81億美元。員工關系資產星巴克的成功主要得益于對“關系理論”的重視，特別是同員工的關系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

　　舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權的上市公司。通過一系列“員工關系”計劃，公司確實收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。

　　星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。

　　星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個新店，員工們團結于公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當地社會接軌。創(chuàng)造“關系”資本，跨越企業(yè)內部障礙，實現文化、價值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關系資本的基礎。

　　客戶資產星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產上。

　　星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

　　星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。

　　當星巴克準備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產品或服務與星巴克品牌的核心實質的關系。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

　　供貨商資產星巴克的關系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農場、面包廠、紙杯的加工廠等。

　　通過我們對“關系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當企業(yè)把工作的重心放在主業(yè)的時候，同供應商的關系至關重要，特別是關鍵商品和附加服務的供應商。成功企業(yè)知道商業(yè)交易和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在采購過程中“制度化”，因此在進行正常業(yè)務的時候，成功企業(yè)進一步緊密供應商的關系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應商將承擔更多的責任和義務。

　　企業(yè)希望同供應商保持長久的合作關系，這不像從一個價格比較低廉的供應商那里買東西那么簡易。星巴克的采購經理Buck Hendriy說：“質量放在第一位，服務放在第二位，價格放在第三位。我們不會因為低價格而在質量和服務方面放寬標準?！?/p>

　　挑選供應商是一個相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關員工都將參與進來，由采購部門牽頭，履行程序，提供范圍。產品開發(fā)，品牌管理和業(yè)務部門的員工也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應渠道及對今后業(yè)務的影響。為達到特殊的質量標準，星巴克從生產能力、包裝和運輸等多個方面對供應商進行評估，只有具備發(fā)展?jié)摿Φ墓滩拍芘c星巴克榮辱與共。

　　星巴克已經花費大量人力、物力、財力來開發(fā)供應商，所以希望長期穩(wěn)定的關系，積極配合控制價格而不只是簡單地監(jiān)管價格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。

　　雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源等。作為回報，供應商的營業(yè)額將會隨著星巴克的壯大而上升。由于星巴克極其嚴格的質量標準，供應商們也會得益于星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供應商的聲譽，也會收到更多的定單。

　　一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供應商建立良好的工作關系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面3~4次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務評估。戰(zhàn)略性的產品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評估的內容包括供應商的產量、需要改進的地方等等。另外，雙方還會就生產效率、提高質量、新品開發(fā)進行頻繁的接觸。星巴克希望供應商了解業(yè)務需求——包括產品的趨勢發(fā)展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，以求得牢固的合作關系。特許經營模式在舒爾茨精心呵護下，星巴克憑借日益強大的品牌，通過各種聯盟來銷售和開發(fā)星巴克的產品。

　　為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產品?！霸谛前涂藝栏竦馁|量管理和特許銷售行為之間，產品品質的控制是有風險的，”舒爾茨說，“這是一種內在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標準：合作者的聲譽、對質量的承諾和是否以星巴克的標準來培訓員工。

　　星巴克的特許業(yè)務包括業(yè)務聯盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲娛樂部項目、直銷合資廠等等。星巴克的第一張許可證是給HMS(美國最大的機場特許經營服務商)。如今，星巴克的特許經營店已經發(fā)展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外美聯航與Marriot等公司也已經和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。

　　星巴克在許可經營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因為前者更容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經營者不像后者擁有加盟店的產權，只是付費經營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對于合作者提供的相關產品(比如運輸和倉儲等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。

　　Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認為書籍和咖啡是天生的一對。Barnes & Noble書店早已經發(fā)起一項活動——把書店發(fā)展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設自己的零售業(yè)務，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進來小憩而不是急于購書；而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

　　以后，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業(yè)務的地區(qū)或暫沒有開店計劃的地區(qū)，設立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由于該公司的經營理念與星巴克相近似，使合作順利進行。

　　當星巴克在美國中西部開始設立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對方領地而又要確保自己的業(yè)務量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達成一致。星巴克不在Barnes & Noble設立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感覺？

　　星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰(zhàn)略聯盟。例如：食品服務集團和指南針集團：為公司、學校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現有的分銷網絡，并共同分擔了物流費用。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團隊，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。

　　不過，在迅猛的擴張過程中，星巴克在關系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進技術工具，提高服務質量，又不會破壞咖啡調制生和顧客的親密關系？如何使新的合作者接受企業(yè)文化，理解其在組織機構的重要地位？如何使更多的供貨商保持卓越的質量、合理的價格？

　　對這些問題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個優(yōu)勢，能否會使一個25000人的企業(yè)發(fā)展到50000人的企業(yè)？對實現這個目標，我堅信不疑。而關鍵問題在于我們如何在高速發(fā)展中保持企業(yè)價值觀和指導原則的一致性?！?/p>

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