戴爾（中國）正在遭遇一個前所未有的尷尬時刻。一方面，其業(yè)績顯著，根據戴爾２００３財年第一財季的報告，中國現已成為戴爾第四大市場，上個財季，戴爾在中國的總出貨量同比增長了６７％；另一方面，對戴爾的批評聲也空前高漲，戴爾甚至有一段時間被“丑陋”、“灰幕”這些關鍵詞包圍。戴爾的企業(yè)文化甚至飽受質疑，有人甚至列出了幾大關鍵點：沒有文化、ＣＥＯ不穩(wěn)定、急功近利、缺乏慈善行為等。

    ７月初，處事低調的戴爾邀請一些媒體于北京舉行了一個小范圍的見面會，戴爾（中國）的高層，董事總經理符標榜、家庭及中小企業(yè)部總經理李和晟、中國客戶服務中心總經理李元鈞悉數到場。面對眾多質疑，符標榜認為，戴爾總是不斷磨練員工，以尋找更好的方法，戴爾只有一個公司政治，就是ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ（業(yè)績表現）。

    符標榜話鋒一轉，告訴《財經時報》說：“剛開始，先要賺錢，不賺錢怎么去養(yǎng)活公司。現在，我們有這么好的業(yè)績，要考慮怎么去多做一些回報社會的事情。”

    ＩＴ業(yè)三大“火坑”

    在ＩＴ業(yè)，對銷售人員而言，曾有三大“火坑”之說，分別是：思科、戴爾、ＥＭＣ。

    三大火坑之一的ＥＭＣ對此并不諱言，ＥＭＣ總裁兼ＣＥＯ喬·圖斯在訪華時還曾專門就此文化發(fā)表看法，他說：“我認為思科、ＥＭＣ、戴爾這些公司的銷售隊伍，都是咄咄逼人的，而且工作非常勤懇、努力，而他們的工資較低……”

    但符標榜并不認為戴爾是三大火坑之一，他認為的三大“火坑”是思科、ＥＭＣ和ＣＡ。不過，他也承認，戴爾是一個頗有工作挑戰(zhàn)的公司。

    “戴爾只有一個政治，就是ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ（業(yè)績表現），大家都要很注意業(yè)績表現?！狈麡税窦毷隽舜鳡柕摹皹I(yè)績?yōu)橥酢蔽幕?，一方面，要想在戴爾成為好員工，好奇心很重要?！盀槭裁丛S多人喜歡在戴爾工作，我們列了幾點，這個公司每天可以磨練你的資質，增加對行業(yè)的敏感度、客戶的變化等，讓你在好的時候尋找更好的方法”。

    另一方面，在戴爾，員工必須具備好學能力，而且比較愿意面對挑戰(zhàn)。作為一個成長性公司，員工必須每天不斷地去學習，才能跟這個公司一起進步一起發(fā)展。即便是最好的員工，如果一個月時間不愿意去學，就會自動被淘汰。

    戴爾家庭及中小企業(yè)部總經理李和晟也表示，戴爾的文化之所以與其他公司不一樣，有兩點：一是對客戶的熱忱；二是對業(yè)績的向往。人們可以看到戴爾在市場上的成功，但這些成功都是在這兩點之上的。

    符標榜說：“這是一個很有競爭力的環(huán)境。如果你問我，我對這個文化很興奮?！?/p>

    “志在必勝”文化

    被批評為“沒有文化”的戴爾，事實上擁有另一種獨特的文化，這是一種稱為“志在必勝”（Ｗｉｎｉｎｇ Ｃｕｌｔｕｒｅ）的企業(yè)文化，據符標榜介紹，大概有五點含義：

    第一，道德規(guī)范。戴爾為員工樹立了高標準的道德規(guī)范，從員工進入戴爾公司的第一天就教育員工不能欺騙客戶，而是要真誠地幫助客戶解決問題。

    第二，團隊合作。相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作。

    第三，客戶第一。致力于為客戶帶來最佳的產品價值和使用體驗。

    第四，關心員工，從而為公司帶來凝聚力。

    第五，必勝信念。抱著必勝的信念專心做好每一件事。

    在戴爾“志在必勝”的企業(yè)文化下，戴爾為員工制定了多項衡量工作水準的指標，如戴爾將“在第一次上門時解決問題”作為衡量技術支持人員工作的重要指標，其結果直接影響到員工甚至符標榜和李和晟本人的收入。

    不可否認，戴爾的確是一個工作壓力較大的公司，戴爾如何在壓力和激勵之間進行平衡？

    符標榜介紹，在對員工提出高標準要求的同時，戴爾也會讓員工看到所取得的成績，會根據員工的業(yè)績表現，而不是工作年限，對員工進行獎勵和提升。

    謀求文化“變臉”

    由于戴爾（中國）近來飽受批評，戴爾也開始謀求形象“變臉”。其中一大動作就是“補課”——開始進行一些大規(guī)模的慈善行為。

    ５月底，戴爾（中國）向抗擊“非典”第一線的中國疾病預防控制中心捐贈了一批總價值為１００萬元人民幣的設備，同時，戴爾還將員工的慈善捐款７２．６萬元交給了衛(wèi)生部，用以幫助那些受到“非典”疫情影響的廣大醫(yī)務人員、病人及家屬。戴爾的慈善補課顯然受到了高層的重視，據說，戴爾全球和亞太區(qū)高層領導，如邁克爾·戴爾、凱文·羅林斯、威廉·阿米里奧也紛紛解囊。

    符標榜坦承：“戴爾還有很長的路要走，我們也不能一開始就做這個事情，我希望戴爾中國把一些缺的東西補上來。最近，我們提倡在中國做事情，我們要有貢獻給社會，這個部分，以前也做過，不過沒有協(xié)調地去做?！?/p>

    戴爾的幾個高層甚至擬了一個慈善計劃，每個季度都存點錢，不管多少，每個季度都要做一件事——拜訪一下孤兒院、敬老院等。

    事實上，戴爾文化中最受媒體批判的恰恰是戴爾最引以為傲的，那就是看重“業(yè)績表現”，這一點更多被理解為急功近利。對此，符標榜告訴《財經時報》：“戴爾是一家挺年輕的公司，我們還是有許多東西要去學，這是我們的態(tài)度。我認為，公司要發(fā)展，必須要有一個非常好的態(tài)度。”

    在“好業(yè)績”和“好形象”之間取得一個平衡，戴爾能否憑借新態(tài)度跨過這道坎？

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