什么是走出去？走出去首先當然是指企業(yè)走出去，包括：到國外辦銷售網(wǎng)絡(luò)，在國外建工廠，在國外開礦等。走出去也應(yīng)當包括產(chǎn)品走出去，雖然企業(yè)沒有出去，但產(chǎn)品大部分或全部都銷到國外，甚至產(chǎn)品和原材料兩頭在外。這樣的企業(yè)與在國外辦廠的企業(yè)本質(zhì)基本相同，因此也應(yīng)列入走出去的企業(yè)之列。按照這樣的概念，目前中國走出去的企業(yè)大致有以下幾種類型： 

     〖模式一：海外建（買）廠〗

     海爾、TCL等企業(yè)基本上都屬于這種模式。海爾將全球分為11個經(jīng)濟區(qū)，目前已在其中8個經(jīng)濟區(qū)建立了13個生產(chǎn)基地；在美國、巴基斯坦兩國分別設(shè)立了工業(yè)園。在進入順序上，海爾奉行“先難后易”的策略。為了降低國外建廠的風險，海爾堅持“先有市場、然后建廠，建廠時必須達到盈虧平衡點”的原則。

     其實，中國企業(yè)早在上個世紀80年代就開始在國外買廠或建廠。1988年，首鋼在美國購買了麥斯塔工程設(shè)計公司70%的股權(quán)。1992年，首鋼在秘魯鐵礦投標競爭中獲勝，以1.2億美元購買了秘魯鐵礦公司，使其成為首鋼在境外最大的獨資企業(yè)。

     〖模式二：海外買（借）店〗

     新疆德隆集團主要采取這種方式走出去。德隆到國外不是建廠，而是買店。所謂買店，不是說買一兩個零售商場，而是控股若干個擁有龐大推銷網(wǎng)絡(luò)的大型企業(yè)。

     中國生產(chǎn)的電動工具數(shù)量已占全球的70％，銷售收入?yún)s只有10％，利潤不到1％。之所以出現(xiàn)這種狀況，就是因為品牌、銷售渠道和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)這三樣最關(guān)鍵的東西掌握在別人手里。

     因此，德隆進入合金投資后，一項重要的戰(zhàn)略目標，就是要掌握國外電動工具的市場。進入的辦法是，先通過國內(nèi)整合，把國內(nèi)的整個行業(yè)全部統(tǒng)一起來，使自己有足夠的談判地位，再和國外客商談判。

     萬向集團收購美國舍勒公司也是一種買店行為。舍勒公司是一家主要在美國市場銷售汽車零部件的經(jīng)銷商。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。后來，舍勒主動提出請萬向購并的要求。結(jié)果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場網(wǎng)絡(luò)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。由于買下了此“店”，萬向在美國市場每年增加了500萬美元的銷售額。

     〖模式三：國內(nèi)生產(chǎn)，大進大出〗

     格蘭仕的戰(zhàn)略是做全球名牌家電的制造中心，并且把這種制造中心放在中國。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，格蘭仕的主要做法是：通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，這200多家國際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品也主要是外銷。2002年，微波爐外銷的比例占總產(chǎn)量的70%以上，占全球40%左右的市場份額，空調(diào)外銷占總產(chǎn)量的60%以上。

     我國出口貿(mào)易中工業(yè)制成品已取代初級產(chǎn)品，占據(jù)80%以上的比重。在工業(yè)制成品中，加工貿(mào)易已占到整個出口貿(mào)易的40%以上。這些出口產(chǎn)品雖然打上了“made in china”的標記，但品牌、設(shè)計基本都是別人的，原材料也有不少是別人提供的。這也是中國企業(yè)走出去的方法，而且還是目前最主要的方法。

     〖模式四：國內(nèi)生產(chǎn)，外商采購〗

     中國小商品城（浙江義烏小商品市場）在這方面充當了表率。國外公司常駐中國小商品城的采購機構(gòu)有160多個，每天有3800～4500名外國商人在這里采購商品。自1997年以來，中國小商品城的年出口額每年翻一番。中國小商品城的商品交易60%以上為出口?，F(xiàn)在，年出口額300多億元人民幣。

     中國小商品城這種走出去的模式是：不僅企業(yè)不出去，連人也不出去，僅僅是產(chǎn)品走出去。中國企業(yè)在中國進行生產(chǎn)，在中國擺攤設(shè)點，由外國商人到中國來采購。中國小商品城的基本功能已經(jīng)變?yōu)橹袊∩唐贰罢故尽⒄劇訂巍钡膱鏊?，已?jīng)成了一個真正的國際市場。國內(nèi)所有企業(yè)的產(chǎn)品只要往這里一擺，也就進入了國際市場，用不著到國外建銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。

     〖模式五：反向OEM〗

     這種模式是萬向集團首創(chuàng)。其主要做法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。

     例如：美國納市上市的UAI公司是一家成名已久的汽車零部件制造商。由于經(jīng)營不善，2000年這家公司凈資產(chǎn)降到70萬美元，不符合納市200萬美元凈資產(chǎn)的最低要求，同年7月被美國證監(jiān)會威脅除牌。這時，萬向集團以戰(zhàn)略投資者的身份介入到UAI，以280萬美元的代價，收購了UAI 21%的股權(quán)，成為第一大股東。而這宗交易的一項重要內(nèi)容是“強制性采購條款”，即UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產(chǎn)品（制動器），這是靜態(tài)數(shù)據(jù)；從動態(tài)看，因為UAI從萬向采購的產(chǎn)品，其采購成本比以前自己的生產(chǎn)成本低30%～40%，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止這2500萬美元了。

     〖背景一：優(yōu)勢在哪兒？〗

     加入WTO之后，中國作為整個國家的核心競爭力是什么？與發(fā)達國家相比，中國的主要優(yōu)勢是勞動力便宜。與某些發(fā)展中國家相比，中國的一個主要優(yōu)勢是政治穩(wěn)定，有較好的工業(yè)基礎(chǔ)。根據(jù)這一背景，德隆、格蘭仕等企業(yè)正是充分發(fā)揮中國勞動力成本低這一優(yōu)勢，并通過國際間的商業(yè)運作，把上述優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為整個國家的競爭優(yōu)勢。

     中國的企業(yè)到國外大量辦廠，就不能充分利用中國的勞動力優(yōu)勢，更不能將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為本國的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。特別是到美國、德國等發(fā)達國家去辦廠，一般說來，只要你用美國的工人、德國的工人，你的生產(chǎn)成本就不會比別的企業(yè)低。在德國，就是必要的裁員，也會遭到當?shù)毓牡种?。此前，有一家中國陶瓷廠收購一家德國企業(yè)后開始裁員，因當?shù)毓牡种?，裁員計劃未能實現(xiàn)，最后不但未能搞活這家被收購的企業(yè)，連自己在國內(nèi)的主業(yè)也受到連累。

     〖背景二：壁壘在哪兒？〗

     有的國家設(shè)置了較高的貿(mào)易壁壘，為了避免壁壘，不得不在這些國家設(shè)廠。最典型的要算力帆進入越南。2000年，中國摩托車大量涌入越南，這時力帆的“走出去”主要是產(chǎn)品走出去。2001年起，越南政府為了國產(chǎn)化，開始提高關(guān)稅。到2003年，摩托車的整車進口關(guān)稅從原來的60%提高到100%，還規(guī)定：國外企業(yè)如果不去越南投資建廠，其產(chǎn)品就禁止在越南銷售。越南摩托車的年銷量為160萬到180萬臺，除中國外，再也找不到這么大的市場，因此要把摩托車的銷量擴大，不得不去越南。此外，今年越南將加入東盟，力帆在越南的企業(yè)也將享有與東盟各成員國自由貿(mào)易的權(quán)利，這又將使力帆能獲得整個東盟市場。力帆在越南建廠，還可以繞過越南的進口配額許可政策與國內(nèi)出口招標政策，繞過這兩關(guān)，可使出口利潤增加近3倍。力帆正是在這樣的背景下不得不去越南辦廠的。

     海爾、TCL等企業(yè)到國外辦廠，也或多或少地有這方面的原因。但是，僅僅考慮這一條，也不一定必須到國外建廠。格蘭仕采取貼牌（OEM）的辦法，同樣可以避開對方的封鎖。格蘭仕在阿根廷的自有品牌占有率突破70%，遇到了反壟斷，為了避開這一問題，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，而通過OEM提高產(chǎn)品的占有率。

     福耀玻璃之所以要加大國外OEM市場開發(fā)力度，除了充分利用中國的廉價勞動力優(yōu)勢外，一個重要的原因，就是部分國家的“反傾銷”。福耀2002年在加拿大和美國都碰上了反傾銷案。美國以“反傾銷”為名，對福耀的產(chǎn)品加征了11.8%的關(guān)稅，使福耀集團2002年的凈利潤減少2298.27萬元。而OEM產(chǎn)品不受反傾銷法限制，不存在征稅風險。

     〖背景三：利潤在哪兒？〗

     中國的產(chǎn)品由于沒有品牌，利潤的大頭被擁有品牌的外國公司賺走，因此，中國的企業(yè)要走出去首先應(yīng)將自己的品牌帶出去，并盡快在國外打響，這一點正是海爾模式的一個主要背景。海爾認為：如果不在海外樹立海爾自己的品牌，海爾最終只能停留在替國外品牌做OEM階段，替國外品牌打工，只能維持生存。張瑞敏認為：海爾走出去的目的，就是為了創(chuàng)世界名牌。

     以上幾種模式，歸根到底，中國企業(yè)走出去，是在以下三對關(guān)系中作選擇：一是國內(nèi)辦廠與國外辦廠的選擇；二是自己營銷與他人營銷的選擇；三是自創(chuàng)品牌與貼牌生產(chǎn)的選擇。下面，我想就這三對關(guān)系談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

     〖抉擇一：國內(nèi)辦廠？國外辦廠？〗

     如前所述，中國的優(yōu)勢在于豐富而廉價的勞動力資源。凡是勞動密集型產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，應(yīng)該盡可能利用這一優(yōu)勢，因而應(yīng)該盡可能把工廠建在國內(nèi)。但一個企業(yè)到底將工廠辦在國內(nèi)還是辦在國外，還要考慮兩個因素：一是產(chǎn)品的運輸成本，二是市場的進入成本。

     許多產(chǎn)品都有一個合理的運輸半徑。比如：水泥制品的合理運輸半徑為300公里，化肥的合理運輸半徑為500公里。超過合理的運輸半徑因運輸成本上升，產(chǎn)品就缺乏競爭優(yōu)勢。這時，在空間上的選擇應(yīng)該是銷地產(chǎn)，即就地辦廠，就地銷售。在企業(yè)是否走出去辦廠的問題上，首先應(yīng)該考慮的就是產(chǎn)品合理的運輸半徑問題。

     所謂產(chǎn)品的進入成本，即許多國家對外國產(chǎn)品的進入都設(shè)置了種種關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘。突破這些壁壘，必然會導致產(chǎn)品的成本上升。本文將這種成本稱為進入成本。

     因此，如果僅僅就單個企業(yè)的經(jīng)濟效益考慮，企業(yè)是否到國外辦廠，應(yīng)當有以下兩個不等式：

     生產(chǎn)成本之差≥運輸成本

生產(chǎn)成本之差≥進入成本

     勞動密集型產(chǎn)品在中國生產(chǎn)，因廉價勞動力優(yōu)勢，其生產(chǎn)成本比在發(fā)達國家生產(chǎn)要低，從而形成生產(chǎn)成本之差。但如果所有產(chǎn)品都在中國生產(chǎn)而運住全世界銷售，就會產(chǎn)生較高的運輸成本。上述第一個不等式表示：只有當生產(chǎn)成本之差大于或等于運輸成本時，在中國生產(chǎn)再運往國外銷售才是合理的，否則就應(yīng)該就近生產(chǎn)。

     第二個不等式則表明：只有當生產(chǎn)成本之差大于或等于進入成本時，生產(chǎn)出口產(chǎn)品的企業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)才是合算的。福耀玻璃在受美國傾銷加征11.8%關(guān)稅的情況下，仍然堅持在中國國內(nèi)生產(chǎn)，說明即使扣掉加征的11.8%的關(guān)稅，其汽車玻璃在中國生產(chǎn)仍然合算。因為汽車玻璃是勞動密集型產(chǎn)品，歐美等發(fā)達國家同類企業(yè)人力成本約為中國的10～20倍，加上中國大陸的投資成本也低于國際水平，因而國內(nèi)生產(chǎn)成本大大低于發(fā)達國家，二者的差額比較大。

     在國外辦廠，將中國最稀缺的資源——資金拿到國外，為對方國家增加了就業(yè)，增加了稅收，給中國的政府和老百姓又帶來了什么？可以說什么也帶不來。人們或許希望能給國內(nèi)帶來利潤，但從企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律來講，這些利潤一般都要用于國外企業(yè)繼續(xù)循環(huán)和發(fā)展。更何況，中國企業(yè)到國外多少年內(nèi)也掙不到利潤。

     在這里我要特別提到格蘭仕模式。與國外建廠相比，格蘭仕不僅沒有將國內(nèi)的資金拿到國外去建廠，不僅將工廠建在國內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進生產(chǎn)線的做法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴張。通過這種方式，格蘭仕已經(jīng)與200多家跨國公司建立了這種合作關(guān)系。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到了中國。

     肯定格蘭仕模式，也不是完全否認在國外辦廠的必要性。如上述力帆在越南辦廠，也是不得已而為之。從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的規(guī)律看，某些比中國更弱的國家，將會成為中國過剩生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)移地。

     〖抉擇二：自己營銷？他人營銷？〗

     在上述幾種模式中，德隆、福耀、萬向、格蘭仕以及義烏模式都是在國內(nèi)生產(chǎn)，在國外銷售。在這一點上，他們都是相同的。不同之處在于格蘭仕和義烏模式只做生產(chǎn)，不做銷售，銷售工作由國外的專業(yè)銷售公司做。格蘭仕的戰(zhàn)略定位是，專心搞生產(chǎn)，絕不涉足流通領(lǐng)域。其主要措施是：通過受讓國際知名企業(yè)先進生產(chǎn)線的辦法，不花錢就迅速獲得巨大的生產(chǎn)能力。并且，由于不涉足流通，可以排除國外經(jīng)銷商的后顧之憂，他們可以放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經(jīng)銷商紛紛要求經(jīng)銷格蘭仕的產(chǎn)品。

     近年來，我一直宣傳一個觀點，即：加入WTO后，中國企業(yè)一個共同的競爭戰(zhàn)略就是縮身。所謂縮身即三個集中：一是產(chǎn)業(yè)集中，即中小企業(yè)不宜涉足過多的領(lǐng)域，專業(yè)化為上策；二是環(huán)節(jié)集中，即對于中小企業(yè)來說，不要涉足過多的環(huán)節(jié)，在整個經(jīng)營鏈條中，最好集中在自己最有優(yōu)勢的幾個環(huán)節(jié)上，不要從頭做到尾；三是空間集中，即不要四面開花，而應(yīng)集中在一地或幾地。

     格蘭仕不僅是產(chǎn)業(yè)集中的典范，長期以來專心做微波爐（很久以后才進入冰箱、空調(diào)等行業(yè)），而且是環(huán)節(jié)集中的典范，只做微波爐的生產(chǎn)，一心一意把產(chǎn)品規(guī)模做大，把成本降下來，微波爐的銷售讓別人去做。格蘭仕的這一戰(zhàn)略選擇，正好符合WTO的本質(zhì)。在我看來，WTO的本質(zhì)，就是國際間的深度分工。

     與格蘭仕相同，為中國小商城供貨的企業(yè)，他們與在中國小商品城采購的國際經(jīng)銷商之間也形成了一種深度的分工、協(xié)作關(guān)系。通過這種分工協(xié)作關(guān)系，使各自的優(yōu)勢得到了充分發(fā)揮。

     〖抉擇三：自創(chuàng)品牌？貼牌生產(chǎn)？〗

     中國企業(yè)到國外開拓市場，在品牌方面有四種辦法：一種辦法是自創(chuàng)品牌，這就是海爾之路。另一種辦法是貼牌生產(chǎn)，這就是格蘭仕、福耀等許多企業(yè)的路子。第三種辦法是通過收購對方企業(yè)，以達到收購對方品牌的目的，收購后使用對方的品牌以開拓當?shù)厥袌觥５谒姆N辦法就是買牌生產(chǎn)。如：浙江嵊州有幾家領(lǐng)帶企業(yè)生產(chǎn)的都是世界名牌領(lǐng)帶，為獲得品牌使用權(quán)，生產(chǎn)企業(yè)每年向名牌企業(yè)繳付幾百萬元不等的費用。交費之后，至于使用此品牌實際生產(chǎn)和銷售了多少領(lǐng)帶，名牌企業(yè)一般都不過問，也無法控制。

     〖自創(chuàng)與貼牌無高低貴賤之分〗

     是自創(chuàng)品牌還是貼牌生產(chǎn)，這是兩種經(jīng)營戰(zhàn)略。一個知名品牌都不是一夜之間形成的，是經(jīng)過幾十年甚至上百年積累起來的。它不僅要以產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善為基礎(chǔ)，其間還要進行大量的品牌投入。這種品牌投入是個漫長的過程，而且具有較大的風險。品牌的價值，實際上也就是這種品牌投入的回報。 自創(chuàng)品牌，企業(yè)既要生產(chǎn)投入，又要進行品牌投入，即雙重投入。貼牌生產(chǎn)，企業(yè)只進行生產(chǎn)投入，而不進行品牌投入，因而只獲得生產(chǎn)投入的回報，其所得自然就比較微薄。因此，是自創(chuàng)品牌還是貼牌生產(chǎn)，不是哪個高尚哪個低賤的問題。如果將所有的資金算總帳，貼牌生產(chǎn)比自創(chuàng)品牌更有效益。而我們的企業(yè)如硬要花巨額資金去創(chuàng)造所謂的民族品牌，不僅在經(jīng)濟上不合算，甚至要招至巨大的投資風險，對企業(yè)、對國家都是不利的。

     〖由貼牌到創(chuàng)牌是必經(jīng)之路〗

     中國企業(yè)為國外名牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)，也就是為名牌打工。落后為先進者打工，這也是歷史的必然。在中國國內(nèi)，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通過打工積累資金，積累知識，由打工變成老板。中國與發(fā)達家國之間也有這個過程。在這個問題上，我贊成張維迎和樊綱的觀點。張維迎認為：在國際市場上，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為三個方面：成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢。中國企業(yè)能盡快獲得的最大優(yōu)勢是成本優(yōu)勢，最大劣勢是品牌劣勢。因此，中國企業(yè)應(yīng)該把我們的成本優(yōu)勢與國外企業(yè)的品牌優(yōu)勢結(jié)合起來，而不應(yīng)只憑豪言壯語去跟人家競爭。樊綱主張：在我們還沒有學會那些本領(lǐng)之前，我們應(yīng)該老老實實地先當學生，當學生就得交學費。貼牌生產(chǎn)的過程，就是當學生的過程。況且，要發(fā)展市場營銷能力，要創(chuàng)建品牌，也應(yīng)當從生產(chǎn)開始。當今世界上的營銷大國、名牌大國，又有哪個不是從生產(chǎn)制造起步的？

     應(yīng)當看到，在貼牌生產(chǎn)過程中，雖然使用的是別人的商標，但畢競這些產(chǎn)品上印有“made in China”?！癿ade in China”的產(chǎn)品質(zhì)量越好，就會有越多的世界名牌與“made in China”印在一起。久而久之，中國自然就成了名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)大國。到那時，在世人的心目中，好東西都是在中國生產(chǎn)的，“made in China”就是名牌，就是高質(zhì)量的代表。到那時，在這些產(chǎn)品上貼上什么牌子，它都是名牌。

     〖抓住實業(yè)才能應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)時代〗

     先做OEM，把中國企業(yè)的實力做大，把技術(shù)水平做上來，把工人的素質(zhì)做上來，把產(chǎn)品質(zhì)量做上來，把國際口碑做上來。這樣經(jīng)過10年、20年左右的時間，中國經(jīng)濟逐步實業(yè)化，實體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經(jīng)濟就會逐漸虛擬化，甚至空心化。他們手里只有品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)，真正的實業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了中國。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)中介將逐步取代傳統(tǒng)的營銷中介——因為互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個最能干、最廉價的營銷網(wǎng)絡(luò)。這時羽翼豐滿的中國企業(yè)（比如格蘭仕），就可以將現(xiàn)在看來必要、但在網(wǎng)絡(luò)時代則是多余的東西——傳統(tǒng)的營銷體系逐步丟掉，以其出廠價加上少量的營銷費用，直接把產(chǎn)品銷售給全球的最終用戶。這時中國就由“世界工廠”變成了真正的經(jīng)濟大國。

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