在企業(yè)內(nèi)部存在的長流水，長明燈，不是沒有人發(fā)現(xiàn)，而是人們發(fā)現(xiàn)之后，沒有人付出這舉手之勞，關(guān)掉電源，關(guān)掉龍頭。其原因在于，人性深處，長流水不用自己掏錢，長明燈由企業(yè)埋單，與自己不相關(guān)。所以，他們不會心痛。

 

正因為如此，成本控制一方面必須完善激勵機制，把成本節(jié)省的利益與員工分享，讓員工從成本控制中獲得自己的利益滿足；另一方面又必須完善成本責(zé)任制度，讓每一個人都對由他實現(xiàn)的投入效果負(fù)責(zé)，讓每一分錢的浪費都有具體人負(fù)責(zé)。只有這樣，每一個員工才會關(guān)注企業(yè)組織運行過程中的每一個環(huán)節(jié)上的浪費。

 

說花別人的錢，心不痛。這不是說人性惡毒，在人與人之間及人與物之間的關(guān)系上，更多的是一種利益關(guān)系。只要利益不相關(guān)，他也就不會關(guān)注這個人和這個物。所以，浪費別人的資源，能方便自己，幾乎所有的人都會如此。這不是以低下的動機度量人，而是人不可完全超越的動物基因所存在的自私本能表現(xiàn)現(xiàn)實。

 

正因為如此，沒有嚴(yán)格的成本管理，浪費也就必然是普遍的。邯鋼集團(tuán)在進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制之前，幾十元錢一根的鋼纜，隨便仍在工作場地，讓撿破爛的拉走了也沒有人過問。常常一根鋼纜用不了兩天，就不在了。實現(xiàn)成本控制后，每一個鋼纜都作了價，并核定到相應(yīng)的工班和崗位個人，丟失了由相應(yīng)的工班和個人賠償。他們 很快找到避免丟失的辦法：一根鋼纜配一把鎖，不用時就鎖到一個專門的鐵欄上。鋼纜即使磨斷了，也沒有再丟失過。

 

就是成本控制這把鎖，把二者的利益鎖到了一塊，讓花別人的錢，變成用自己的東西。他心就痛了，浪費也就就減少。

 

成本控制最關(guān)鍵的措施，就是轉(zhuǎn)換這種心理，讓每一個員工所完成的投入都變成用他自己的利益進(jìn)行投入，這也就使他們對浪費的每一分錢都感到心痛了。成本控制的方法并不復(fù)雜，減少投入增加產(chǎn)出，這是兩條基本的思路。之所以很多企業(yè)成本管理做得不到家，投入居高不下，浪費屢控不止，一個重要原因，就是沒有在員工心 中普遍形成成本控制的意識。以為成本控制與己無關(guān)，在利益上沒有與自己關(guān)聯(lián)起來，花他人的錢不心痛，這種意識根深蒂固，怎么可能有高效的成本控制方法形成？

 

在這種企業(yè)，僅僅老板關(guān)注成本，下屬員工都不聞不問。除了老板之外，沒有人會想到要怎么去降低成本，因而使很簡單的成本控制方法也不能付諸實施。長流水，長明燈的解決，相對于任何一家企業(yè)，都不存在技術(shù)方法上的難題，而僅僅是下屬員工沒有形成成本控制的意識，沒有人愿意伸一下手，付出舉手之勞。這就是海爾人 講的，“把簡單的事作對，就是不簡單?！?/p>

 

所以，成本控制的重點，并不是在方法的探索上，而是讓每一個員工如何形成成本控制意識，讓他所經(jīng)手和所看到的投入，都與他的利益關(guān)聯(lián)起來，讓他由不心痛變得心痛。他們都對浪費心痛了，成本控制的思路方法也就都有了。

 

邯鋼集團(tuán)工區(qū)掃帚的分時分類使用，鋼纜上鎖固定，也都不是劉漢章給他們想出來的，而是他們自己有了成本控制的意識之后，找出來的方法。而找出這種方法也不是尖端的科研課題，人人都可以想到。只是沒有形成這種意識之前，沒有人會去想。

 

這是意識重于方法的典型。

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