在工業(yè)品行業(yè)中，叉車行業(yè)規(guī)模并不大，2010年的國內(nèi)總銷量20多萬臺，市場總份額也就在200億以內(nèi)，還抵不上一個中型鋼廠的規(guī)模。就是這么一個不起眼的行業(yè)，也有許多不平凡的故事：美科斯董事長陸金紅，玩滑翔傘一不小心就進(jìn)了國家隊，有點甲骨文拉爾森的風(fēng)范；叉車經(jīng)銷大戶廣東天力的白軍火要給每個新員工看相、掐八字，培養(yǎng)出一幫如狼似虎的銷售團(tuán)隊，成就現(xiàn)代叉車在國內(nèi)市場瘋狂增長的奇跡；合力叉車，更是叉車營銷人士的黃埔軍校，從北京到廣州，無處不見合力人的身影；杭叉，從5000臺的規(guī)模，一路狂奔到5萬多臺，在這個市場份額增長極其艱難的傳統(tǒng)市場中，更是締造了中國品牌的新傳奇。

在蘇州服務(wù)客戶的間隙，葉敦明有幸認(rèn)識了杭叉的南京經(jīng)銷商，他說了一些杭叉的區(qū)域銷售管理細(xì)節(jié)，頗值得叉車行業(yè)新軍仔細(xì)玩味。后起之秀的杭叉，在區(qū)域銷售上卻有過人之處。他們趁著合力這頭雄獅昏睡的時候，以堅定的信念、驚人的速度、綜合的戰(zhàn)略，展示了一個工業(yè)企業(yè)應(yīng)有的多謀善斷與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)一體化的素養(yǎng)。

話說杭叉的南京辦事處，一開始只是負(fù)責(zé)南京的三大片區(qū)（江北、江寧、高淳），由于業(yè)績出色、管理得力，進(jìn)而把蘇北和安徽大區(qū)也一同劃入。有意思的是，蘇北、安徽經(jīng)理互不認(rèn)識，都是單線與分公司經(jīng)理聯(lián)系，真不知道是如何玩轉(zhuǎn)的。杭叉銷量，也從3年前的300臺，飛躍到如今的1200多臺，銷量與合力平起平坐了。南京大區(qū)是合力的大本營能夠取得這樣的成績，著實不易。--要知道，很多央企、大型企業(yè)，是指名購買合力叉車的，合力的銷售團(tuán)隊就是守著現(xiàn)有的忠誠客戶，也可以輕松坐定市場銷量的頭把交椅。

杭叉的南京經(jīng)理，一家三口從此扎根南京，事業(yè)與家庭取得平衡后，放手一搏的信念就更加堅定。他每月開車5000公里，不管客戶大小，只要重要，他都親力親為。他甚至可以為一個重要客戶的螺絲大費周折，花上半個小時安排原廠供應(yīng)商、公司各寄一個，哪個先到就用哪個，為客戶節(jié)省時間，為自己贏得持續(xù)信任。有了這樣的韌性和服務(wù)意識，客戶開始認(rèn)同杭叉這個后來者品牌了。

分公司經(jīng)理并不是一個單純的打工者。杭叉提供700萬元貨款，作為南京分公司的啟動資金。該經(jīng)理出資49%，余下的51%暫時空白，留給將來的銷售、維修等創(chuàng)業(yè)元老，以期壯大公司隊伍。這種資金合作、共創(chuàng)市場的做法，因為年輕的杭叉聚集了一只可觀的創(chuàng)業(yè)者隊伍。與其單打獨斗，不如入杭叉這個現(xiàn)實平臺共進(jìn)退，有能力、有抱負(fù)的經(jīng)營型人才，就是這么被吸引的。

像南京這么一個城市，沒有任何一家經(jīng)銷商有能力全覆蓋。于是，以交通便利為主要標(biāo)準(zhǔn)，劃分1小時公里圈，設(shè)定三個分銷商，分別負(fù)責(zé)三個業(yè)務(wù)聚集圈。在交叉的模糊地帶，有時會有二家以上經(jīng)銷商同時報價給一個客戶，分公司經(jīng)理此時就會出面調(diào)解、理順利益關(guān)系。

年銷售額過億的分公司，只有3個銷售人員，經(jīng)理抓三個經(jīng)銷商，銷售人員抓維修工和直銷客戶。在南京的石材市場、廢品回收市場，都有幾個從事維修的人員。杭叉開發(fā)了5名合作維修伙伴，他們每年為杭叉銷售100臺左右。這些維修工，這邊跟市場老板說，買杭叉我有內(nèi)部價格，轉(zhuǎn)身又把客戶引導(dǎo)杭叉辦事處，成交后自己有500元的獎勵，更重要的是，維修的活就屬于自己了。有利益，就有就有合作的可能?！熬€人”越多，一手購買信息就能搶先獲得，這是一種眾星拱月式的客戶開發(fā)的共同體策略。

經(jīng)理年收入150萬元，銷售人員在10萬左右。銷售人員幫助經(jīng)銷商跑客戶，在經(jīng)銷商跑動不積極的時候，自己先開發(fā)好客戶，然后就去質(zhì)問經(jīng)銷商：為什么這個客戶你們不去開發(fā)？又把客戶交給經(jīng)銷商。既支持、又鞭策的做法，讓經(jīng)銷商不敢、也不能懈怠客戶開發(fā)工作。葉敦明認(rèn)為，這也許是杭叉近幾年趕超合力叉車的一種銷售精神。

分公司跟總部每年的6月和12月各清賬一次。經(jīng)銷商可以不付預(yù)付款，直接提貨，攢到一定臺數(shù)時，就要跟分公司清賬。銷售返利每臺固定1000元，比如江寧區(qū)的今年經(jīng)銷目標(biāo)是150臺，他們就可能拿到15萬元。但這其中有不少臺數(shù)是不賺錢的，但做大了市場保有量，維修配件的生意就能帶來持續(xù)贏利機(jī)會。

杭叉南京分公司的面積不大，裝修一般。而合力的分公司則裝潢考究，氣勢非凡，他們兩家相隔一段距離。品牌本來就有差距，面子上又沒法扯平，這讓杭叉南京分公司很郁悶。剛巧，合力在杭叉分公司對面開了一家維修店，門頭上赫然打著合力叉車的招牌。于是，每次有客戶詢問合力分公司在哪兒時，他們都客氣地順勢一指，客戶進(jìn)去后看到滿地油漬，就有可能掉頭去杭叉談業(yè)務(wù)了。看來，只要銷售人員用心，自己的劣勢優(yōu)勢還能變成優(yōu)勢。

幾年前，杭叉南京分公司看準(zhǔn)了石材市場的購買潛力。剛開始，商鋪進(jìn)駐率很低，杭叉以低于成本價供貨，銷售了十多臺。等商鋪陸續(xù)進(jìn)駐時，杭叉已經(jīng)成了市場的主流叉車品牌，后續(xù)銷量一下子就上來。為了防止一路低價，當(dāng)初合同上的價格為6.2萬元，實際成交價5.7萬元。而且，要求客戶保守價格秘密，否則就必須補(bǔ)償差價。以低價切入市場，贏得頭彩；以合理價格持續(xù)交易，賺得份額，此招不簡單。

經(jīng)銷商與客戶的貨款結(jié)算，是工業(yè)品銷售的最頭痛。江寧經(jīng)銷商之前也吃過很多前款的虧，而今，對于博西華、福特等國際客戶，可以接受幾個月的付款賬期，這些企業(yè)講信譽(yù)，采用自動劃撥支付的方式，一到時間立馬付款，否則系統(tǒng)會報警的。對于韓資企業(yè)等一般化外企客戶，預(yù)付款、貨到一周內(nèi)付款的方式；而對于普通的客戶，一律采取款到發(fā)貨，否則寧可不做。若客戶堅持延遲付款，他們則好心地把客戶介紹給龍工代理商。即便有了分公司的賬期支持，經(jīng)銷商們也不敢胡亂授信于客戶，除了經(jīng)銷商自身的謹(jǐn)慎之外，與分公司的嚴(yán)格管理和督促也是分不開的。

聽完經(jīng)銷商王總的一番介紹，心中頓生感慨。工業(yè)品銷售，的確離不開關(guān)系營銷，但除了灰色的賄賂之外，還有合作者價值鏈、零散信息的聚集、推拉結(jié)合的經(jīng)銷商督促、不同銷售周期的策略制定等正面的苦心經(jīng)營。晚上喝酒時，不便記錄。第二天一大早，葉敦明就趴在電腦前，把王總的一席話記錄下來，以資工業(yè)品營銷同仁參閱，同時也把自己的點滴認(rèn)識和感悟與諸君分享。

首先，工業(yè)品的區(qū)域競爭力，除了產(chǎn)品力之外，更多的集中在個人勤奮、動腦筋。找準(zhǔn)與潛在客戶的匹配點，劣勢也能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。杭叉與合力在南京大區(qū)的比拼，靠的就是這股子沖勁。如果單純拿銷售當(dāng)成普通的工作來做，遇到困難就會往公司的客觀層面找原因，工業(yè)品銷售就--會讓新手、懶人如坐針氈。如果能把銷售工作與自己的創(chuàng)業(yè)激情結(jié)合到一起，你就會發(fā)現(xiàn)很多隱藏的銷售機(jī)會。

其次，分公司與總公司、分公司內(nèi)部的利益分割很重要。叉車銷售是個先苦后甜的行當(dāng)，艱難的爬坡期如何挺過？秋收之際，自己能否成為受益者？這兩個問題要讓員工看得到前途。股份制，不如合作經(jīng)營制，有了長期利益的捆綁，廠家對于分公司的管理，也從指令者、監(jiān)督者的角色，轉(zhuǎn)變成了支持者、推動者。兩個腦袋的親密合作，遠(yuǎn)勝于相互提防的管理內(nèi)耗。

最后，主抓經(jīng)銷商、廣泛接觸開發(fā)拾遺補(bǔ)缺者，在造勢中做強(qiáng)銷售、維系體系。沒有廣告、客戶分散、購買時機(jī)不好把握的情況下，交叉火力覆蓋，能抓住很多原本可能的漏網(wǎng)之魚。在主導(dǎo)品牌目標(biāo)客戶明確的情況下，弱勢品牌就能找到自己的差異化目標(biāo)，以自己的長板去比對對手的短板，銷售機(jī)會就會聚少稱多，終將成就一片自己的品牌空間。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：