一、 支付薪酬時，如何平衡個人績效和團隊績效？

個人績效還是團隊績效是目前薪酬制度中討論的熱點。傳統(tǒng)的績效考核方式是以個體考核為主，主要重視員工的工作品質(zhì)、創(chuàng)新能力、團隊合作、溝通協(xié)調(diào)、責(zé)任感以及主動參與等方面。20世紀中葉以來，團隊工作方式在美國等一些發(fā)達國家逐漸興起，在變革組織工作內(nèi)容和提高組織績效方面的巨大作用日益被人們認可，團隊績效和團隊薪酬也由此興盛起來。團隊績效一般重視生產(chǎn)力、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、顧客滿意度、時間、成本等指標。當目標設(shè)定明確、個人績效很容易測量、任務(wù)完成又與其他人很少相關(guān)、監(jiān)督者的公平性也能保證的情況下，個人績效更為合適；相反，個人績效很難測量、工作產(chǎn)出是團隊協(xié)作的結(jié)果、員工有著較高的組織承諾時更適合團隊績效。

但人們在實踐中發(fā)現(xiàn)，實施團隊績效并不是那么簡單。首先，管理者已經(jīng)習(xí)慣了個人績效的管理模式，這種模式比較簡單、明確也易于操作，無論從觀念上還是從實踐中改變這種思維定勢并不容易；另外，如何建立完善的團隊績效管理模式也需要一段時間的探索和調(diào)整，甚至還需要其他方面的變革作為配合，因此組織惰性也阻礙了團隊績效的實施。針對這一問題，高層管理者要認識到團隊績效的重要性，消除員工對變革的恐懼，并制定相應(yīng)的制度加大團隊績效的獎勵力度。

其次，單純的團隊績效也引發(fā)了一些問題，例如社會惰性和“搭便車”現(xiàn)象，團隊中有些成員付出很少，但卻能拿到和其他人同樣的報酬，造成團隊成員都向偷懶惰者看齊，嚴重影響了團隊的整體績效。因此，我們在評價團隊績效的同時也要評價團隊成員的個體績效，在支付薪酬時同時考慮團隊績效與個人績效。目前比較好的解決方法是，假設(shè)按照團隊績效確定某團隊的薪酬總額為10萬元，團隊中的五個成員在績效考核周期內(nèi)的考核結(jié)果分別為80，60，90，80，90.用總額除以考核結(jié)果之和計算出團隊的單位工資為250元，則進行團隊內(nèi)部工作分配的時候，考核為90分的人所獲得的工資為22500元，而考核為60分的人只能得到15000元。這樣就在薪酬支付中把團隊績效和個人績效結(jié)合起來了。

二、 支付薪酬時，如何平衡短期績效和長期績效？

沒有哪一家企業(yè)將短期激勵和長期激勵完全分割開來，因此，實際中我們關(guān)注的是如何平衡這兩種激勵方式。在組織中，有一些人一定會對組織的長期績效產(chǎn)生更深刻的影響，例如高層管理者。這一觀點有助于我們理解在薪酬支付過程中，如何在短期績效和長期績效中進行平衡。

無論你更關(guān)注短期績效還是關(guān)注長期績效，有效的薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)中不同人員對組織實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的影響程度。越來越多的股東和董事會更看重高層管理者的能夠保證企業(yè)3-5年順利發(fā)展的各種能力，這就意味著企業(yè)要衡量他們的長期績效指標，例如客戶增長率、盈利能力、客戶服務(wù)水平、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)速度等。而基層員工則更多地通過個人、團隊或職能部門更多地影響著組織的短期績效，尤其是年度績效。例如，銷售代表決定著年度銷售業(yè)績；生產(chǎn)工人決定著每年甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量等等。因此應(yīng)該給予這類員工短期的獎勵，及時地肯定他們工作上的業(yè)績。

但是，中層管理者和一些核心員工對組織績效的影響差異并不明顯。如果這些核心員工對組織的長期績效也有著重大的影響，那么也應(yīng)該對他們實施長期激勵。股票期權(quán)、股票增值計劃、完善的福利制度等，目的是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過為核心員工提供這些獎勵鼓勵他們與企業(yè)共同奮斗。因此，根據(jù)不同員工對企業(yè)短期、長期績效的影響程度來決定他們的薪酬，才能有效解決薪酬支付過程中的長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向的問題。

三、 在時間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個部分？

在時間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個部分？著名的薪酬問題專家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim認為，在時間和資源都有限的情況下，增加浮動薪酬（例如績效薪酬）的比例，更能激勵員工。

浮動薪酬相對基本工資和福利來講具有風(fēng)險性，它取決于員工的具體工作行為和績效結(jié)果。員工獲得浮動薪酬要付出相當?shù)呐Σ⒔?jīng)歷一定的風(fēng)險，所以浮動薪酬相當于是對員工工作的肯定和激勵。而且基本工資和福利相對固定，如果它們在全面薪酬中的比例過高，則會增加薪資成本，也不利于激勵員工。所以當組織的資源非常有限，不能依靠基本工資和福利來提高企業(yè)薪酬的外部競爭性，那么提高浮動薪酬的就是一種非常明智的選擇。

另一種更經(jīng)濟的方式是從精神層面上獎勵員工。有一家高科技公司為了表彰年度最佳研發(fā)人員，特意在全公司范圍內(nèi)舉行了盛大的頒獎儀式，為他們定制了象征榮譽的獎杯，雖然成本不高，但這些研發(fā)人員感受到了公司對他們的重視和肯定。這種非貨幣化的獎勵形式是對員工工作中所付出的時間、精力、知識、技能、努力以及所取得的成果等多方面成績的認可和賞識，既有利于企業(yè)人力成本的降低，又激勵了員工的積極性。

四、 我們應(yīng)該獎勵絕對績效還是相對績效？

只有資金雄厚的組織才能給員工提供非常有競爭力的薪酬，但是，大多數(shù)的企業(yè)還是基于員工的績效目標的達成情況來支付員工的薪酬的。這時候，企業(yè)就要考慮是基于絕對績效支付薪酬還是基于相對績效支付薪酬。

絕對績效是指員工完成了既定績效標準的多少，例如在安全性、質(zhì)量、利潤、顧客滿意度以及其他一些績效指標上的絕對標準。這些標準一旦沒有達到，我們就會認為員工是不合格的，就會減少對其的獎金分配。也就是說，在員工沒有達到最低績效標準之前，企業(yè)重點關(guān)注的是絕對績效。

但是當很多員工都達到最低績效標準時，我們就更應(yīng)該獎勵相對績效。相對績效是將員工的績效與其他員工的績效進行比較得到的結(jié)果，相對績效優(yōu)秀的員工能夠獲得比他人更多的獎金。如果由于客觀因素造成既定績效目標沒有實現(xiàn)，企業(yè)仍要給其中較為優(yōu)秀的員工給予績效獎勵。如果大多數(shù)員工的績效都超出了標準，那么在獎勵絕對績效的同時，再對其中相對績效較好的員工給予額外獎勵，這樣，激勵效果會比僅僅獎勵絕對績效的效果更好，員工會因為追求相對績效的卓越而更加努力。

企業(yè)在測量績效的時候，僅僅關(guān)注著兩者之間的一種是不明智的。拿激勵經(jīng)理人為例，企業(yè)要考察他相對于競爭公司來說做得怎么樣（相對績效），還要關(guān)注他是否達成公司的績效目標（絕對績效）。這樣既可以提升組織績效，又可以持續(xù)達成高績效，還可以使公司績效優(yōu)于競爭對手。又如在團隊中，我們在關(guān)注團隊績效的同時也要測量個人績效。這樣，在團隊績效完成的同時，將獎金分配偏向于團隊中相對績效較好的個體，這樣有助于減少吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。

五、 薪酬高的企業(yè)就一定是績效高的企業(yè)嗎？

有多少企業(yè)是真正基于績效支付薪酬的？盡管很多企業(yè)都會說他們有基于績效付薪的策略并且也非常愿意這么做，但是，真正做得很好的企業(yè)卻寥寥無幾。大多數(shù)企業(yè)都知道要基于績效付薪，但是卻不知道怎么去做。企業(yè)和員工需要建立一種雙贏的關(guān)系，當員工得到他們的回報的同時，也給組織創(chuàng)造了價值。薪酬高的企業(yè)僅僅能讓員工看到他能夠從企業(yè)中獲得什么回報，而不能告訴員工如何去創(chuàng)造高績效、如何去發(fā)揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來一種優(yōu)越感和滿足感，而并沒有建立起一種強調(diào)績效的企業(yè)文化。

要建立一種強調(diào)績效的企業(yè)文化，企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實地反映企業(yè)所重視的價值觀，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。例如企業(yè)重視創(chuàng)新，要讓員工提出的一切有價值的想法都能得到充分的實踐，不僅要獎勵創(chuàng)新結(jié)果，而且也要獎勵創(chuàng)新過程。在可變薪酬上，要保證績效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績效目標和績效標準；績效薪酬嚴格與績效目標的達成情況掛鉤，要能體現(xiàn)出績效優(yōu)劣的差異，這樣才能對員工有激勵作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結(jié)果才是企業(yè)真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業(yè)中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設(shè)計，企業(yè)在保證薪酬的外部競爭力的同時，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內(nèi)部公平性，充分體現(xiàn)了薪酬的激勵作用。

六、 如何決定高層管理者的浮動薪酬？

一項調(diào)查顯示，目前我國上市公司高管的平均薪酬越來越高，而企業(yè)的平均效益卻越來越差；但是許多效益很好的國有企業(yè)，其高管的薪酬卻不高。高管的薪酬一般分為基本工資、年度獎金和長期激勵三部分，基本工資穩(wěn)定在一個固定水平，而后兩者均為浮動薪酬。產(chǎn)生這個問題的主要原因就是企業(yè)沒有把經(jīng)營業(yè)績與高管的浮動薪酬聯(lián)系起來。

年度獎金一般屬于短期激勵，與其相掛鉤的指標可以從平衡計分卡的財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度中選取。如利潤增長率、顧客滿意度、市場占有率等。因為這部分獎勵屬于高官的風(fēng)險收入，在實際操作當中，我們可以綜合以上的績效指標的完成情況，計算出一個恰當?shù)南禂?shù)，乘上企業(yè)利潤總額超額完成的部分，來確定高管的年度獎金。當然，若系數(shù)為負值或未產(chǎn)生超額利潤，則企業(yè)高層管理者非但得不到風(fēng)險收入，還要相應(yīng)扣減基本收入。因此，該獎金除了起到短期激勵作用外，還對高層管理者起到一定的約束作用。

目光長遠的企業(yè)應(yīng)當考慮將經(jīng)理人相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經(jīng)理人風(fēng)險回報的要求，又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，在長期激勵中，股權(quán)激勵是經(jīng)常被采用的一種激勵方式。股權(quán)激勵所隱含的績效指標是企業(yè)的中長期績效，當高管擁有了企業(yè)的股票或股份，就會關(guān)注企業(yè)的長期收益，從而可以很好地避免高管人員為了追求短期績效犧牲公司長遠發(fā)展。

七、 我們從基于績效薪酬中獲得什么回報？
企業(yè)一般都會花大力氣來進行績效考核并基于考核結(jié)果付薪，但是有沒有企業(yè)想過這樣做值不值得？花了大量的時間和精力下去，企業(yè)從中獲得的回報是什么？顯而易見，如果不按績效付薪，員工就會產(chǎn)生一種應(yīng)得權(quán)利心態(tài)——認為拿工資是理所應(yīng)當?shù)模蜁a(chǎn)生拿錢不好好干活的現(xiàn)象。如果不為高績效支付薪酬的話，到最終，企業(yè)里只會留下績效較差的員工，而績效較高的員工由于沒有得到相應(yīng)的回報，很可能會離職。也就是說，為高績效付薪有助于留住和激勵高績效的員工，有助于提高企業(yè)績效，讓低績效的員工向高績效轉(zhuǎn)變。還有一點就是，績效薪酬實際上是一種可變成本，會自動隨著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的改變而改變，對于企業(yè)來說，實際上是減輕了組織的固定成本開支的壓力。

很多管理者一眼就能看出哪些員工是高績效的，哪些員工績效不好，那到底需要對員工的績效進行很詳細的評價嗎？無論是績效評價還是基于績效付薪目的都是為了提高組織績效，對員工進行績效評價只是績效管理中的一個部分，一般在評價周期結(jié)束的時候，需要對員工進行績效反饋，要對員工的具體表現(xiàn)做出評價、提出問題和改進方案，這時，就需要前期的相關(guān)績效管理的工作的支持。進行績效評價的另一個優(yōu)點是能夠讓員工感到公平。管理者的直接評價在一定程度上會受其主觀因素的影響，所以，用一套標準的績效考核體系來評價員工的話，會使員工覺得程序公平和結(jié)果公平，從而為績效薪酬的分配提供真實、有力的依據(jù)，績效薪酬才有激勵作用。

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