當(dāng)金融危機起始，且由于《勞動合同法》的實施使得人們對企業(yè)尤其是勞動密集型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營成本和利潤之擔(dān)憂沸沸揚揚時，我第一次在網(wǎng)絡(luò)中分享出源于自己企業(yè)變革的經(jīng)驗《提升20%生產(chǎn)效率的戰(zhàn)略路線圖—生產(chǎn)運營管理與人力資源管理的結(jié)合》，寄望于幫助更多的企業(yè)渡過經(jīng)營之難關(guān)，為了使讀者能夠更好的理解便將典型案例《易捷公司的困境》也做了分享，然而時至今日從眾多讀者的來信詢問中仍能感受到：如果他們未能參與課程或面對面與我交流，對此路線圖的理解與運用依然有諸多困難。那么如何使更多的人容易理解這種組織改進的思想以幫助更多的企業(yè)呢，這是我一直在思考的。現(xiàn)在我將借用拉索橋的概念更加形象地闡述此一思想，姑且稱之為“組織績效斜拉橋模型”。

　　斜拉橋（斜拉索橋）又稱斜張橋，是將橋面用許多拉索直接拉在橋塔上的一種橋梁，是由承壓的塔、受拉的索和承彎的梁體組合起來的一種結(jié)構(gòu)體系，例如上海南浦大橋、杭州灣大橋、香港青馬大橋、舊金山金門大橋等。對于斜拉橋的原理，感興趣的讀者可以在網(wǎng)絡(luò)上搜索了解。

　　在思考如何提升組織內(nèi)部運營績效時，首先需要一個整體的視角，從“投入-過程-輸出”的整體，而非是單純哪個部門或個人的績效問題，那樣的各部份最優(yōu)組合只會得到次優(yōu)的結(jié)果。在獲取所期望整體最優(yōu)結(jié)果的過程中，需要保持軌道中的靈活，也就是說只要是處于向目標(biāo)前進的軌道中而且合理實用的就可以去嘗試，而不能拘泥于受到所謂的各類文件或職責(zé)的牽絆，文件是人寫出來的當(dāng)然也可以被人修改。

　　從整體的視角出發(fā)，一個根本的思路是“如何滿足客戶的需求？-準(zhǔn)時交付滿足要求的產(chǎn)品，那么需要依靠什么呢？—高水平的運營能力，又是誰來實現(xiàn)呢？-滿意的員工！那又該如何讓員工滿意呢？”，對于股東來說，他會更加考慮“如何在可控的成本之內(nèi)來滿足客戶和員工，以保持自己的投資利潤?！币虼宋覀円в须p贏，或者說是客戶、員工、股東的三贏，甚至加上社會利益相關(guān)者的四贏，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，這是我們必須去構(gòu)建的企業(yè)自身的思考方向。

　　 斜拉橋模型很好的解決了上述的問題，運營和人力資源是斜拉橋的兩個塔，它們支撐起變革之橋，拉索是價值理念，它使得運營的改進符合所期望的要求，而梁體則是管理手段的相互作用實施持續(xù)的改進，簡言之，斜拉橋模型由運營之塔、人力資源之塔、價值拉索和持續(xù)變革之梁組成，最后在橋面上奔跑的就是變革所取得的成果—績效成果流。在斜拉橋模型中考慮的更多是組織的內(nèi)部運營而不是市場的推廣，因為任何良好的市場推廣成果的轉(zhuǎn)化為利潤都必須組織內(nèi)部的交付支持，良好的內(nèi)部運營將幫助組織領(lǐng)先于競爭者從而拉動客戶需求。

　　那么，斜拉橋模型的各部份構(gòu)成內(nèi)涵和具體的實踐是怎樣的呢？我將在后續(xù)的文章中陸續(xù)給予介紹。

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