泰能公司經(jīng)過管理層的共同思考，最終達成了全公司對質(zhì)量的共識，即質(zhì)量就意味著是一種要求，找到一種衡量是否符合要求，以及是否通過“第一次就把事情做對”來滿足要求的方式。并通過質(zhì)量這面放大鏡發(fā)現(xiàn)了提升自身全球競爭力的五個關鍵成功要素：

1管理承諾要從高層開始：建立質(zhì)量傳統(tǒng)的根基和力量，就在于通過零缺陷的概念源生出一種基本的資源——每一個人對于質(zhì)量的真誠而堅定的承諾，尤其是高層的承諾。這就意味著為培訓和計劃投入更多的時間與金錢，以及個人的實際參與行動，從而把質(zhì)量改進過程根植到公司的文化中去。當CEO代表組織發(fā)出清楚的質(zhì)量承諾之后，下一級的經(jīng)理主管們積極參與的機會將會逐漸增大。當然，重要的是，他們的承諾都是與KPI掛鉤的。

2員工的參與：質(zhì)量旨在創(chuàng)建一種達成共識的框架，即管理者和員工分享著相同的目標——第一次就把事情做對。問題是如何才能促使90%的員工都能參與到質(zhì)量文化的創(chuàng)建中來呢？它顯然是不會自動產(chǎn)生的。首先必須是經(jīng)理們先參與進來，然后邀請其他員工加入他們，并表彰他們做出的成績。不久，管理者和員工之間固有的籬笆被打破了，基層的人員開始看到他們的工作如何變得簡單和有趣——當然，如果他們加入到質(zhì)量改進小組中去的話。這就意味著他們已經(jīng)把零缺陷的基本原則應用到了工作、設定和完成個人的目標上。

3合作而非敵對的工人和管理者的關系：質(zhì)量環(huán)境為員工們提供了參與和分享目標的機會，以及成為團隊成員進行團隊合作的機會，從而使工作變得舒適，并把層級間、部門間和小組間的對立化解成為彼此的合作。因為只有當人們一起為共同的目標而工作時，合作才能產(chǎn)生。為此，要著力消除導致隔閡的因素，比如責備、失信等。經(jīng)理和主管們首先要花更多的時間到員工中去，接受詢問，注意聆聽，并讓員工們了解他們是來幫助解決問題的，而不是來挑毛病的。然后，基層主管們要把桌子從房門后面搬到現(xiàn)場去；經(jīng)理們都開始開門辦公了……當人們?yōu)橘|(zhì)量負責時，他們就會為他們做的事情感到驕傲；他們一起工作，共同迎接變化，結果是質(zhì)量自然會持續(xù)提升。

4要激勵和贊賞人們：要想讓質(zhì)量的努力產(chǎn)生最終的結果，有些事情是必須要做的，包括表彰、獎勵和滿意度評價，如果再加上一些激勵措施，將會大大促使人們參與質(zhì)量改進并做出個人的承諾，而且還可以把人們的知識和精力聚焦到產(chǎn)生可衡量結果的質(zhì)量上。你會發(fā)現(xiàn)，這些不僅是使工作變得更加滿意的機會，也許更是人們保持對質(zhì)量的興趣的最強烈和最持久的原因。

5時間、精力和決心：質(zhì)量是馬拉松，而不是短跑。這就意味著我們不能僅僅把眼光盯在短期的目標上，而是要做好長遠的打算，舍得花時間和精力，并時刻把握住前行的方向，從而使質(zhì)量成為人們在日常工作所思所想的東西，成為企業(yè)文化中的基本要素，以保證每一次的工作，能夠“第一次就做對”，保證與客戶、員工和供應商的關系獲得成功。

接下來，在顧問師們的指導下，他們開始全面實施克勞士比經(jīng)典的“十四個步驟”；其中，根據(jù)公司所處的“質(zhì)量文化成熟度”的階段以及行業(yè)的特點，識別并聚焦在以下九個要點上：

1顯示QIT的威力：他們首先從432型號產(chǎn)品試點，組成三個改進項目小組，其中生產(chǎn)小組一個，供應商小組兩個。一年后，生產(chǎn)小組便把每臺機器的平均缺陷從13個削減到042個；供應商小組，已使得從供應商那里接收到的無缺陷的工業(yè)引擎數(shù)量由占總數(shù)的49%提升到了66%，所接收到的無缺陷的調(diào)節(jié)器數(shù)量由75%提升到了90%。

于是，在所有的運營領域——從銷售到服務的全過程都成立了項目小組。項目小組的目的有三個：一是確保在每一個領域都開展質(zhì)量項目；二是消除意外的不符合要求項；三是在1988年將質(zhì)量成本削減到銷售額的25%。

2開發(fā)出管理的工具箱：質(zhì)量過程將迫使一個企業(yè)去創(chuàng)建一種相互依賴和負責任的工作環(huán)境，因此，他們開發(fā)出一套工具，以幫助管理者們有效地去承擔這種責任，包括：

“一起工作”（Work Together）溝通術——如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得從別人那里引發(fā)清晰而簡明的反饋；懂得如何設定目標并傳達給員工；懂得如何認可員工日常工作中的成績和努力。

“如何做”（Howto）培訓體系——預防問題的產(chǎn)生，要求不間斷的培訓，從而使每一人都知道“五個如何做”：如何溝通、如何設定目標、如何衡量進步、如何解決問題、如何在團隊中一起工作。

鎖定問題與挖掘根源——他們廣泛使用“麻煩報告系統(tǒng)”（ECR System），幫助員工們不僅會發(fā)現(xiàn)問題，更要會解決問題。

通過小組解決問題——他們不僅成立了“質(zhì)量團隊”和“零缺陷推進委員會”，而且廣泛地動員員工自愿地加入到“改進行動小組”（CAT）中去；在小組中工作可以幫助他們認識到自己的行為如何影響他人，還能夠通力合作解決那些疑難雜癥，更有利于形成內(nèi)部客戶的意識，當然，最終受益的一定是外部客戶。

設定目標并衡量進步——對于質(zhì)量征程，光有信心是不夠的。就像競技比賽一樣，要能夠得分，人們需要設定目標，需要掌握衡量進步的技能和工具；換言之，當人們能夠定義清楚工作中什么叫“贏”的時候，他們就會更好地工作。

獎勵與贊賞——他們從第三年開始才真正認識到兩個關鍵的成功要點，即正式的獎勵與非正式的贊賞，前者確定了一個理想，可以激發(fā)出具體的符合理想的行為，而后者更重要，不是一個事件而是一個過程，可以用積極的反饋激勵人們盡力做好日常的工作。

3識別障礙與衡量PONC：在最初的六個月他們即通過ECR System（麻煩報告系統(tǒng)）收集到1200個問題，而且大部分引起了工程師們的關注，為此還創(chuàng)造了“超級星期六”神話——一天就解決了70個問題。鎖定問題與挖掘根源的同時，追溯訂單的全流程，以識別和衡量出不能第一次把事情做對所產(chǎn)生的代價，幫助人們制定工作的優(yōu)先次序，以及改進的重點。

4歡慶成功，設立“零缺陷日”：最初一年的成功讓他們充滿信心，便把第二年的二月確定為“零缺陷日”（ZD Day），以獎勵優(yōu)秀、表彰先進。屆時，從CEO到工人，重申“零缺陷承諾”，從頭再來。第一年就有超過99%的人簽下了“誓言”。

5不失時機地表彰大家：一旦導航項目達到了預期的結果，他們就著手開發(fā)一個獎勵系統(tǒng)，以便能夠激勵員工們的努力和優(yōu)異表現(xiàn)，包括獎勵個人和獎勵團隊；一年內(nèi)個人獲獎者不超過總數(shù)的2%,最高獎為“卓越獎”，獎勵特別設計的鉆戒和金戒指以及晚宴；“卓越團隊獎”則兩年一次，獎勵那些常設的和臨時的團隊或小組。特別獎項“考拉熊獎”（The Koala Bear Avard），則是一個非正式的項目，每月評選一次。

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