7避免經(jīng)理們成為瓶頸：“零缺陷”管理實施一年之后，他們發(fā)現(xiàn)質(zhì)量征程在未來要想取得長足進(jìn)步，必須要關(guān)注最大的潛在障礙——那些無效的經(jīng)理們。為此，他們實施了一項“管理者角色”的培訓(xùn)項目，并輔助相關(guān)的管理機(jī)制，以驅(qū)動經(jīng)理們積極地參與到小組中“一起工作”。

8實施現(xiàn)場管理，建立“基本業(yè)務(wù)單元”制：他們在生產(chǎn)現(xiàn)場實施“基本業(yè)務(wù)單元”（UMi）的管理模式，并學(xué)習(xí)和消化了日本JIT（準(zhǔn)時制）制造技術(shù)，創(chuàng)新出許多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴發(fā)法”），TIP（“生產(chǎn)力提升法”），RISLIP（“庫存—場地—勞力消減法”）和PEPPER（“退休金—工資—人事管理法”）等，極大地縮減了生產(chǎn)周期，不僅減少了大量的浪費，而且僅在勞動時間方面，就節(jié)省了15500～19200小時。

9讓銷售成為質(zhì)量的耳目：零缺陷開始實施的時候，所售出的機(jī)器中有13%至少在安裝時存在一處缺陷，銷售人員總是面臨客戶的抱怨，并承擔(dān)巨大的保修費用。而一旦銷售與制造進(jìn)行合作，便很快即把安裝的缺陷率減少到62%；同時，他們也將銷售代表的產(chǎn)品重復(fù)演示數(shù)從每月8次減少到15次。

經(jīng)過七年堅持不懈的努力，泰能公司最終獲得了巨大的成功，其中：

PONC值削減：由占公司銷售額的17%下降到76%。

因員工建議而削減的成本：由第一年的321萬美元上升至平均每年110萬美元。

客戶現(xiàn)場安裝問題：由13%的缺陷率下降至56%。

外購零部件拒收率：由47%的缺陷率提升至78%（系統(tǒng)能力設(shè)定目標(biāo)：80%）。

焊接錯誤——底部密封：由每10萬美元銷售額35%的缺陷率下降至007%。

麻煩報告（ECR）數(shù)量：由最高的3400多件下降至不到400件。

車間返工工時：由將近33900小時下降到6800小時以下。

全員質(zhì)量教育與培訓(xùn)：由一門課程增至二十五門課程；管理人員至少學(xué)習(xí)五門課程。

……

同時，泰能公司也得到了大師們的高度評價。湯姆•彼得斯先生專門撰文贊譽(yù)他們：

“好消息是，有些公司又殺回來了。最好的消息是，那些迎接挑戰(zhàn)而一舉成為世界級競爭者的公司愿意與我們分享他們成功之旅的秘密。承諾、耐心、堅持，以及一大排工具——雖有點嚇人，卻有益健康?！?/p>

不僅如此，彼得斯先生還在他的巨著《美國管理革命通鑒》中詳細(xì)地展示了泰能公司“追求質(zhì)量”的進(jìn)程：

第一年（1981年）：小組學(xué)習(xí)液壓系統(tǒng)，包括最佳的裝配方法。小組制定了自己的目標(biāo)，平均成就是每216處連接點有一處漏油（每臺機(jī)器平均有150個連接點，因此，幾乎每一臺機(jī)器都會漏油）。

第二年：制定廣泛的訓(xùn)練計劃。研究和印刷了訓(xùn)練手冊，對管理人員、檢查人員、裝配工和工程師進(jìn)行了訓(xùn)練。采購部門訂出供應(yīng)商目標(biāo)。用新方法重新測試機(jī)器，減少連接點的數(shù)目，從而將每臺機(jī)器的管接頭和軟管成本降低了10%。平均成就是每509處連接點有一處漏油。

第三年：將液壓系統(tǒng)軟管和管接頭供應(yīng)商的數(shù)目從十六家減少到兩家。平均成就是每611處連接點有一處漏油。

第四年：在年末引進(jìn)更新的測量產(chǎn)品。

第五年：培訓(xùn)全體裝配人員。將供應(yīng)商的數(shù)目從兩家減到一家（由于配件來源單一，軟管和管接頭的成本降低了10%）。平均成就是每1286處連接點有一處漏油。本年售出的任何一臺機(jī)器，用戶都反映沒有一處漏油。受到全國流體動力協(xié)會的嘉獎。

第六年：平均成就：每2800處連接點僅有一處漏油；現(xiàn)場報告沒有一處漏油。

克勞士比先生也高度評價他們，并把他們的成就歸功于三件事情：第一就是毋庸質(zhì)疑的管理層關(guān)心；第二是自覺自愿的學(xué)習(xí)與行動；第三是堅忍不拔的質(zhì)量改進(jìn)實施團(tuán)隊。他們自始至終都沒有減弱工作改進(jìn)的努力，而且是持續(xù)地鼓勵著他們團(tuán)隊中的每一個人。

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