連載2：前 言（二）

 

如果我們把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)市場演變的歷史上，就會發(fā)現(xiàn)以弱勝強(qiáng)的戲劇性事件不時上演。相對弱小的企業(yè)成功地取代原先的領(lǐng)先者，成為新一代的市場霸主。

從上個世紀(jì)80年代開始，摩托羅拉就一直是韓國模擬移動電話的領(lǐng)先者。但隨著三星一款神秘手機(jī)的推出，這家本土公司的市場占有率從1994年的25.8%上升到1995年的51.5%，而摩托羅拉的占有率則從52.5%跌至42.1%。三星是如何后來居上的呢？

美國施樂公司曾經(jīng)在大型復(fù)印機(jī)領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。當(dāng)時有兩家美國大公司試圖正面進(jìn)攻施樂公司：一家是IBM公司，當(dāng)時IBM的規(guī)模是施樂的20倍，但在市場上硬撐了6年后，最后卻不得不退出該領(lǐng)域；另外一家公司是柯達(dá)，其規(guī)模是施樂公司的4倍，結(jié)果卻也一樣落敗。打敗施樂公司的不是IBM和柯達(dá)，而是規(guī)模不及施樂公司1/10的日本佳能。為什么是佳能而不是IBM和柯達(dá)把施樂掀翻馬下？

創(chuàng)業(yè)初期的好記星，在資金、技術(shù)、渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌知名度上，和文曲星、快譯通這些知名的電子辭典廠商相比，都處于明顯的劣勢。但好記星到底擁有什么樣的法寶，成為快速崛起的市場新貴呢？

索尼曾經(jīng)是音樂視聽產(chǎn)品市場的領(lǐng)導(dǎo)者。憑借著創(chuàng)新的隨身聽產(chǎn)品，索尼公司傲視天下。然而進(jìn)入MP3時代，索尼卻把市場領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了蘋果公司。MP3技術(shù)對于索尼公司來說輕而易舉，然而索尼卻又為何失去領(lǐng)先地位呢？

二戰(zhàn)后的日本啤酒市場上，領(lǐng)導(dǎo)品牌是麒麟啤酒。然而從1986年到2001年，朝日啤酒的市場份額從開始的10%穩(wěn)步上升到近40%，奪取了市場第一的寶座。而麒麟啤酒則從60%下降到40%以下。朝日啤酒是如何取得這樣令人矚目的業(yè)績的呢？

上面這些商戰(zhàn)案例中究竟蘊(yùn)含著什么樣的奧秘？以小博大、以弱勝強(qiáng)究竟有無規(guī)律可循？以弱勝強(qiáng)究竟是偶然還是必然？

在強(qiáng)烈的好奇心的驅(qū)使下，我決定深入研究這個領(lǐng)域。為此，我首先研讀了所有能夠買到的關(guān)于顛覆性創(chuàng)新的書籍：克里斯坦森教授的成名之作《創(chuàng)新的兩難》，他的最新大作《遠(yuǎn)見》，早期著作《創(chuàng)新與總經(jīng)理》。此外，我還從以色列購買了歐盟資助的關(guān)于顛覆性創(chuàng)新的研究報告“Disrupt It”。隨著對顛覆性創(chuàng)新理論了解的深入，我發(fā)現(xiàn)克里斯坦森教授的“不對稱動機(jī)”的實際含義可能過于狹隘，顛覆性創(chuàng)新理論的應(yīng)用范圍也有一定的局限性。

在我對顛覆性創(chuàng)新理論進(jìn)行系統(tǒng)的研究時，《藍(lán)海戰(zhàn)略》也在國內(nèi)逐漸流行開來。恰好《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的作者在其宣傳網(wǎng)站上也對顛覆性創(chuàng)新和價值創(chuàng)新的區(qū)別做了說明。兩種理論派別之間的相互“揭短”，引起了我的濃厚興趣。我開始思考這兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系，以及它們各自的適用性，并試圖圍繞著“不對稱局勢”建立一個理論框架，以期能對中國企業(yè)有所幫助。

在構(gòu)建“不對稱局勢”理論框架的過程中，除了在戰(zhàn)略、創(chuàng)新和營銷三個領(lǐng)域的廣泛涉獵以外，我也試圖從軍事戰(zhàn)略思想中獲得一些啟發(fā)。湊巧的是，我注意到“不對稱”作戰(zhàn)思想在美國軍方戰(zhàn)略理論的研究中也備受重視。如1997年美國國防部在其《四年防務(wù)審查報告》中指出：“美國在常規(guī)的武器競爭中的優(yōu)勢促使對手使用諸如不對稱的方式來攻擊美國?！泵儡娫?998年版的《作戰(zhàn)綱要》中提到：“美軍不僅自己必須追求不對稱效應(yīng)，而且還必須警惕對手利用其自身優(yōu)勢按不對稱打擊的條件來攻擊美軍?！痹谄洹?020年聯(lián)合構(gòu)想》中，美國軍方又強(qiáng)調(diào)：“不對稱作戰(zhàn)手段也許是美國即將面臨的最嚴(yán)重的危險?！泵绹皣啦块L拉姆斯菲爾德也曾經(jīng)說過：“美國擁有無可匹敵的陸?？哲?，對潛在對手來說，試圖建立與美軍競爭的軍隊是沒有意義的。因而可能尋求進(jìn)行不對稱作戰(zhàn)，其方法是找出我們的弱點(diǎn)，建立能夠或至少期望可以利用這些弱點(diǎn)的能力。”美軍擁有世界上最強(qiáng)大的軍力，卻最擔(dān)心潛在對手不對稱作戰(zhàn)的威脅，由此可見“不對稱”的威力絕非一般。

雖然“不對稱”作為一個正式的概念源于西方，但是在研究中我也發(fā)現(xiàn)，無論是在軍事作戰(zhàn)上還是在企業(yè)實踐中，“不對稱”思想在中國都早已有所應(yīng)用。比如在軍事戰(zhàn)略思想中，毛澤東對中國革命戰(zhàn)爭經(jīng)驗的總結(jié)——“你打你的，我打我的”、“你打你的原子彈，我打我的手榴彈”，就是不對稱作戰(zhàn)思想的集中體現(xiàn)。在企業(yè)實踐中，柳傳志在上世紀(jì)90年代中后期提出的聯(lián)想的戰(zhàn)略制定原則——“做外國大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行為的公司做不了的事”，這甚至比克里斯坦森教授的研究發(fā)現(xiàn)還要早些。此外，在和國內(nèi)一些企業(yè)家和經(jīng)理人交流的過程中，我也注意到這種“不對稱”思想在他們的思考中也隱約存在。（未完待續(xù)；選自《不對稱創(chuàng)新》，吳振海著）

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