家族企業(yè)大量、普遍、長(zhǎng)期存在，完全可以做大做強(qiáng)。 

    據(jù)統(tǒng)計(jì)：目前中國(guó)內(nèi)地有150萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，其中80％以上是家族企業(yè)。在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65－80％，在美國(guó)，90％的企業(yè)是家族企業(yè)，雇傭了50％以上的勞動(dòng)力，在世界500強(qiáng)中的美國(guó)企業(yè)，35％是家族企業(yè)。美國(guó)季刊《家族企業(yè)》2003年排名，全球最大200家家族企業(yè)中，美國(guó)占99家，法國(guó)17家，德國(guó)16家。歐盟家族企業(yè)的比例是75－90％，分別占GDP和就業(yè)人口的65％以上。其中，意大利家族企業(yè)的比例高于95％，瑞典高于90％，西班牙高于85％，巴西高于80％，英國(guó)高于70％。歐洲上市公司中，法國(guó)和德國(guó)家族企業(yè)比例高于64％，其他國(guó)家也都接近50％。

    據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的1／3是家族企業(yè)，其股東年平均回報(bào)率是15.6％，而非家族企業(yè)的股東年平均回報(bào)率是11.2％；家族企業(yè)的平均資產(chǎn)回報(bào)率是5.4％，非家族企業(yè)的是4.1％。而年?duì)I業(yè)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)率，家族企業(yè)也大大超過(guò)非家族企業(yè)。 

    可見，家族企業(yè)是全球具有普遍性的一種企業(yè)組織形態(tài)。它不是低效率的，也不是落后的，更不是短期存在，長(zhǎng)期會(huì)消失的。 

    在世界500強(qiáng)的前10名，有4家是家族企業(yè)，山姆.沃爾頓家族創(chuàng)辦的沃爾瑪公司連續(xù)三年排名第一，福特、摩托羅拉、杜邦、微軟、麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、豐田等都是家族企業(yè)的佼佼者。在東南亞，最大的15家家族控制的上市公司規(guī)模占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比例很高，香港是84.2％，馬來(lái)西亞是76.2％，新加坡是48.3％。在華人中，李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基建等，總市值達(dá)到5000億，劉氏家族控制的希望集團(tuán)，也是民營(yíng)企業(yè)的龍頭。還有方太、萬(wàn)向等，都成績(jī)斐然。 

    可見，家族企業(yè)是完全可以做強(qiáng)做大的。 

    據(jù)統(tǒng)計(jì)，70年代的500強(qiáng)，已經(jīng)有1／3消失了，美國(guó)學(xué)者研究，40％以上的企業(yè)壽命不會(huì)超過(guò)10年，超過(guò)百年的企業(yè)鳳毛麟角。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生命周期是2.9年。但，同時(shí)發(fā)現(xiàn)，衰敗的企業(yè)中家族企業(yè)和非家族企業(yè)都有，非家族企業(yè)的比例遠(yuǎn)高于家族企業(yè)，在大部分企業(yè)逐步衰落下去的時(shí)侯，歐洲卻存在很多200多年歷史的家族企業(yè)。 

    可見，家族企業(yè)的壽命短暫的看法也不見得正確。 

    以上事實(shí)證明，社會(huì)上對(duì)家族企業(yè)的很多微詞值得商榷，各界對(duì)家族企業(yè)有過(guò)多的負(fù)面評(píng)價(jià)，缺少正面的肯定。

 

 揚(yáng)利克弊，是家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵 

    家族企業(yè)的血緣關(guān)系很好地解決了管理層的約束激勵(lì)問(wèn)題，家族企業(yè)減少了監(jiān)督難度和交易成本，減少了委托代理的管理成本，增加了內(nèi)部信息溝通的程度；天然的家族文化加大了企業(yè)的凝聚力，同時(shí)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度又增加了重大決策的謹(jǐn)慎度，減少了決策風(fēng)險(xiǎn)。以上是家族企業(yè)大量、長(zhǎng)期存在，并完全有可能做大做強(qiáng)的重要原因，也是家族企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)。

    但，產(chǎn)權(quán)關(guān)系界定不清，家庭糾紛不斷發(fā)生影響企業(yè)正常發(fā)展；情理法關(guān)系難以取舍，家庭倫理和商業(yè)倫理混淆不清；重人治，輕法治，難以形成科學(xué)的治理制度；家族成員惰性增加，任人唯親，相對(duì)排外，難以引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才等等，也是家族企業(yè)常見的弊端，也是家族企業(yè)天然的劣勢(shì)。 

    浙江方太集團(tuán)茅理翔先生，除了自己的兒子茅忠群接班，為了擺脫家族企業(yè)任人唯親導(dǎo)致的管理混亂，最終使企業(yè)分裂或者坍塌的宿命，當(dāng)下崗待業(yè)的四弟要求進(jìn)入方太任干部時(shí)，為了尋求理解，寧愿向自己的老母下跪，也拒絕其他家族成員介入企業(yè)成為重要成員，他用一個(gè)老創(chuàng)業(yè)者的思考和實(shí)踐，來(lái)淡化家族制，為家族企業(yè)嫁接現(xiàn)代企業(yè)制度。茅理翔與兒子茅忠群之間已經(jīng)順利完成了交接，繼任者將方太打理得井井有條。同時(shí)，茅理翔認(rèn)為：在中國(guó)的家族企業(yè)中，家族必須絕對(duì)控股，家族企業(yè)的股權(quán)安全系數(shù)在70%到90%之間。 

    重慶力帆集團(tuán)老板尹明善，對(duì)把家族企業(yè)做不大的原因歸結(jié)為往往實(shí)行家族制，斥責(zé)其任人唯親，管理不嚴(yán)不科學(xué)等說(shuō)法卻不屑一顧，認(rèn)為摒棄家族企業(yè)還為時(shí)過(guò)早。與許多民營(yíng)企業(yè)的老板一樣，尹明善是家族企業(yè)的維護(hù)者，用人策略是賢親并舉，任人唯親為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。尹明善的辦法很中國(guó)式：責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬，對(duì)自家人更嚴(yán)。同樣的工種，自己家人拿錢少，外人拿得多。他認(rèn)為：自己家人的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒(méi)問(wèn)題，其他人的飯碗不一定可靠，雖然他拿得很高。如果他不行可以炒他魷魚，家里人沒(méi)法炒，只能調(diào)離崗位。 

    方太集團(tuán)茅理翔和力帆集團(tuán)尹明善的很多看法和做法差別很大，但這兩個(gè)企業(yè)都做的規(guī)模很大，目前發(fā)展也非常好。 

    由此可見，世界萬(wàn)物，往往是利弊同時(shí)存在的，十全十美的東西是不存在的，重要的是如何平衡問(wèn)題。對(duì)于家族企業(yè)而言，如果能將家族企業(yè)的一系列天然優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，大大克制住家族企業(yè)的天然劣勢(shì)，做大做強(qiáng)做久是完全可以的。但，反過(guò)來(lái)，如果家族企業(yè)的天然劣勢(shì)大大超過(guò)了家族企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，不要說(shuō)發(fā)展，生存可能也成了問(wèn)題。 

    家族企業(yè)，不一定家族管理 

    所有權(quán)、控制權(quán)、繼承權(quán)是界定家族企業(yè)的三個(gè)重點(diǎn)特征。全部或部分擁有所有權(quán)，全部或大部分掌握經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，并可以在家族內(nèi)部成員中繼承所有權(quán)和控制權(quán)，這樣的企業(yè)是典型的家族企業(yè)。如果，只擁有部分所有權(quán)，而基本不掌握控制權(quán)，也就很難在家族成員中繼承，這樣的企業(yè)已經(jīng)變成公眾公司了。象摩根銀行、洛克菲勒公司等就是這種情況，家族已經(jīng)變成一個(gè)股東了，已經(jīng)不是純粹的家族企業(yè)。 

    從世界上各國(guó)家族企業(yè)發(fā)展演變來(lái)看，家族所有、家族經(jīng)營(yíng)、家族管理存在一個(gè)逐步轉(zhuǎn)變的規(guī)律，也就是，會(huì)依次逐步放開家族管理權(quán)、家族經(jīng)營(yíng)權(quán)，并逐步放開家族所有權(quán)。家族企業(yè)不一定非得采用家族化管理，逐步引入職業(yè)化管理是必然的趨勢(shì)。

家族企業(yè)的演變一般經(jīng)過(guò)三個(gè)階段： 

    第一階段是：企業(yè)家族化。在這個(gè)階段，企業(yè)的組織管理、人事安排、利益分配都服從于家族利益，家庭分家也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)分家； 

    第二階段是：家族企業(yè)化。在這個(gè)階段，家族成員服從企業(yè)發(fā)展需要，人治開始向法治轉(zhuǎn)變，血緣關(guān)系連帶的人事關(guān)系成為次要的人事關(guān)系，但經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限還主要掌握在家族成員中；

    第三階段是：企業(yè)職業(yè)化。在這個(gè)階段，企業(yè)可能會(huì)變成公眾公司，管理權(quán)逐步開放，經(jīng)營(yíng)權(quán)也會(huì)適當(dāng)開放，逐步引入外部投資者和職業(yè)經(jīng)理，甚至，很多家族逐步退出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，演變成純粹的股東。 

    比如：沃爾瑪公司，經(jīng)營(yíng)零售業(yè)，由沃爾頓創(chuàng)建于1962年。目前，創(chuàng)始人沃爾頓是董事長(zhǎng)，由李斯考特?fù)?dān)任CEO。 

    IBM公司，經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)，沃特森創(chuàng)建于1911年，公司董事長(zhǎng)一直由沃特森家族成員擔(dān)任，直到1993年，由魯.捷斯特納接任。 

    豐田公司，經(jīng)營(yíng)汽車，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)建于1937年，經(jīng)過(guò)60年的奮斗，豐田家族已經(jīng)基本脫離對(duì)企業(yè)的控制，成為一家知名的跨國(guó)公眾公司。 

    中國(guó)的大部分家族企業(yè)處在第一階段，有部分家族企業(yè)在向第二階段過(guò)渡。 

    隨著發(fā)展的需要，家族企業(yè)走向開放是必然趨勢(shì)。不過(guò)，走向開放要打好基礎(chǔ)，一是要做到原始產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，而是要有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，三是要有很好的管理基礎(chǔ)。開放時(shí)，要注意順序，首先可以考慮管理層面，部分職位開放，引入職業(yè)經(jīng)理，然后在考慮經(jīng)營(yíng)層面，最后才是產(chǎn)權(quán)層面。 

    中國(guó)是一個(gè)非常注重“家”的國(guó)家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產(chǎn)生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊，處理好家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢(shì)和時(shí)機(jī)，會(huì)早日看到中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展成世界頂級(jí)大企業(yè)。

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