企業(yè)如何調(diào)動職員工作的積極性

　　企業(yè)領導對職員的各種看法決定了調(diào)動職員積極性的各種模式。人究竟是理性的還是感性的？根據(jù)理性觀點，人的行為被看成是合乎理性的。他們系統(tǒng)的搜集和評價各種資料，對各種可供抉擇的方案進行客觀分析，然后在此基礎上做出決策。具有這種觀點的主管領導便可能盡力在理性的基礎上與職員相互往來，但往往不顧他們的感情、情緒和他們個性的人性這一面。持有感性觀點的人認為，人主要是由他們的感情所支配，而其中有些感情是不可控制的。持有這種觀點的企業(yè)主管領導可能扮演業(yè)余精神病醫(yī)生的角色，力圖揭示出支配職工行為的根本的心理原因。

　　行為主義者的觀點認為，人的行為是受他們所處的環(huán)境控制的。建立在這種理論上的管理策略主張通過改變環(huán)境的辦法去達到使下層人員做出所期望的行為?，F(xiàn)象學觀點則與此相反，它主張人是不可捉摸的、獨特的、主觀的和相對的，不是絕對的所描述的那樣，但又是具有潛在能力的。采取這種模式的主管領導可能不得不去了解下屬職員頭腦中錯綜復雜的動機，因為那里是行為的來源。由于這樣做是困難的，因此也就不能通過科學的行為觀察來了解人。

　　根據(jù)一些經(jīng)理人的觀點，人是受經(jīng)濟因素調(diào)動的。因此，假設人總是理性的行動著的，并從獲取物質(zhì)報酬中達到滿足。具有這樣的觀點的企業(yè)主管領導就可能把金錢看作是主要的手段，促使下屬為金錢而努力工作。而且，這些主管領導還會創(chuàng)造一種促使人們只關心個人利益的競爭環(huán)境。相反的，自我實現(xiàn)的觀點認為，人們要求提高他們能力，他們要求發(fā)展，并且他們力求發(fā)揮他們的潛在能力。堅持這種模式的企業(yè)領導將會建立起一種使人們能夠實行自我指導并因此得以充分發(fā)揮其才能的文化環(huán)境。

　　傳統(tǒng)模式、人際關系模式、人力資源模式對人性的闡述不同，因此在任何調(diào)動人的積極性方面所推行的政策和預期的效果也不同。

　　傳統(tǒng)模式對人性的假定是：

1、對絕大多數(shù)人來說，天生的對工作是厭惡的；

2、職員對做什么要比對他們工作的報酬較少關心；

3、幾乎沒有多少人要求或能夠處理那些需要創(chuàng)造力、自我指導或自我控制的工作。

因此，主管領導的基本任務是嚴格監(jiān)督并控制其下屬，必須把工作任務分解成簡單、反復、容易學會的操作，必須建立詳細的日常工作程序并堅定而公平的執(zhí)行這些規(guī)定。其結果是，如果工資合理，老板公平，則人們能夠容忍工作；如果任務足夠簡單，而且對職工的控制十分嚴格時，他們的生產(chǎn)可以達到標準。

　　人際關系模式對人性的假定是：

1、人們要求感到自己有用和重要；

2、人們要求有歸屬，同時要求承認是個獨立的人；

3、上面的這些要求，在激勵人們?nèi)スぷ鞣矫姹冉疱X更為重要。

因此，企業(yè)主管領導基本任務是促使每個職員都覺得自己有用和重要，應保持使下屬人員經(jīng)常熟悉情況，并且聽取他們對計劃的不同意見，應容許其下屬人員在日常工作中運用某種程度的自我指導和自我控制。其結果是，與下層人員分享信息，并在日常工作的決策中讓他們參與，這將滿足他們的基本歸屬感和工作自豪感的需要。滿足上面這些需要便可提高士氣并減少對正式權力的控制——使下屬人員通力合作。

　　人力資源模式對人性的假定是：

1、工作并不是天生可厭惡的。人們要求自己參與擬定的目標做出貢獻；

2、絕大多數(shù)人能運用更多的創(chuàng)造力、責任、自我指導和自我控制，超過了他們現(xiàn)在所任工作的要求。

因此，企業(yè)主管領導的基本任務是設法利用“未開發(fā)”的人力資源，必須創(chuàng)造出一種環(huán)境，使在其中工作的每一個成員都能竭力做出最大貢獻，必須在重大事情上，鼓勵員工充分參與，并不斷擴大下屬人員的自我指導和自我控制，其預期結果是：擴大下屬人員的影響、自我指導和自我控制，將直接帶來企業(yè)經(jīng)營效率的提高。下屬人員對工作滿意的程度，將作為他們的一種副產(chǎn)品而增加，也就是促進他們充分發(fā)揮其才智，為企業(yè)多做貢獻。

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