斯堪的納維亞航空公司（SAS）總裁簡·卡爾森將公司普通員工與顧客的接觸稱為“嚴峻的考驗”。他說：“斯堪的納維亞航空公司每年有1000萬乘客，平均每個乘客要與5個公司雇員接觸。因此，航空公司的形象便是1000萬乘5的結(jié)果，也就是說，它每年要經(jīng)歷5000萬次‘嚴峻的考驗’。這5000萬次獨特的、永遠不會重復的機會，正是使我們自己以一種難忘的方式表現(xiàn)與我們的每一個競爭者的不同的機會。我的工作就是設(shè)法在這5000萬次嚴峻考驗中不出差錯！”怎樣才能不出差錯呢？當然是讓每一位員工都成為負責的人。用卡爾森的話說，“斯堪的納維亞航空公司是市場上的一個個顧客同公司的一位位員工進行接觸的產(chǎn)物。”

企業(yè)一線員工是塑造品牌的關(guān)鍵
　　企業(yè)的價值和聲譽靠服務(wù)人員和工作在第一線的經(jīng)理們支撐。客戶給企業(yè)打第一個電話，首先接觸的是接線員；客戶第一次登門拜訪，最先見到的可能是清潔人員，他們都在創(chuàng)造著企業(yè)的形象。若是企業(yè)在跟客戶接觸的每一個點上都給客戶留下很深的印象的話，向客戶推銷產(chǎn)品或服務(wù)將會成為輕而易舉之事。

　　即以打電話而言，判斷一個企業(yè)服務(wù)水平的高低，其實有一個十分簡單的檢測方法：要打多少次電話才能解決哪怕是一個微小的問題？或者，電話要被轉(zhuǎn)接給多少個人才能到達應負責任的部門？即使在你的企業(yè)當中，專業(yè)服務(wù)人員已經(jīng)能夠做到電話鈴響四聲之前就接電話（這比那類電話求助要么經(jīng)常占線、要么無人接聽的情形已經(jīng)好多了），但他們應答電話的聲音、語氣、措辭、專業(yè)能力以及服務(wù)滿意程度又如何呢？　

　　企業(yè)中更常見的是，把諸如接聽電話的禮貌一類的事情一筆勾銷，認為這些是“顯而易見的”， 并不需要認真考慮或進行嚴格培訓。很多企業(yè)安裝了免費電話，可是如果它不對員工加以良好的訓練，又不對顧客打來的電話加以熱情耐心地回應，那么它會發(fā)現(xiàn)免費電話并不靈光。免費的800電話服務(wù)只對那些真正愿意聽取意見并作出反應的人才有用，對那些只想擺點花架子的人不起任何作用。

　　今天，顧客擁有眾多的選擇。如果一家公司的產(chǎn)品傳遞一種信息，廣告宣傳傳遞另一種信息，而公司的顧客服務(wù)人員又完全是另外一回事，那么，顧客可能信任公司嗎？恐怕不會。

　　聲譽是很脆弱的，就像一個價值連城的花瓶，一旦落地打碎就再不能還原。通常企業(yè)讓一個顧客失望，是因為它沒有給第一線的工作人員以適當?shù)挠柧殹⒗斫夂桶l(fā)動。

員工知道怎樣做最好
　　在許多企業(yè)中，不知普通顧客在接受服務(wù)時，曾經(jīng)有多少次遇到過下面這種情況：他們對服務(wù)的某一方面表示不滿時，服務(wù)人員卻聲稱，自己對被服務(wù)者指出的服務(wù)缺陷無能為力，因為“領(lǐng)導才能決定更改”，或是“制度就是這樣規(guī)定的”？

　　為客戶服務(wù)并為他們創(chuàng)造價值，意味著公司每一個員工都應被看作是負責整項工作的專業(yè)人員，而不局限于自己那一小塊業(yè)務(wù)。在好的服務(wù)企業(yè)中，員工不必事事征詢老板同意。員工應該知道怎么做最好，他們有義務(wù)為客戶服務(wù)，而不是一味地等待批準許可。

　　在里茨－卡爾頓飯店，每一位一線員工都擁有一筆2000美元的基金，用以幫助解決客戶的問題，可以由他們自由處置，而不必事先報告。一個常常被人們說起的故事是，有一位客人入住亞特蘭大的里茨－卡爾頓飯店，欲飛往夏威夷去做一次重要的演示，但他卻有點粗心大意，到了機場才發(fā)現(xiàn)，自己把計算機和所有的幻燈片都丟在了飯店里?？腿梭@恐萬狀，試圖改變行程而未果，所以他打電話到飯店，要求服務(wù)人員將他的計算機交給聯(lián)邦快遞，務(wù)必于第二天上午10點之前送達夏威夷。第二天，飯店經(jīng)理到崗作例行檢查，問下屬：“瑪麗去哪兒了？”“她去夏威夷了，因為她害怕聯(lián)邦快遞誤了客人的事。”瑪麗乘飛機從夏威夷返回的時候，等待她的是同事的鮮花和派對。

　　這個故事也許有些極端，但它證明：如果企業(yè)確實在潛心為客戶服務(wù)方面取得了成功，就不再需要傳統(tǒng)意義上的老板了。員工已明白該做的一切，只需及時了解信息并得到指導，以使服務(wù)更有成效。

讓組織顛倒過來
　　應該讓一線員工做主，因為他們是最了解顧客的人。但如果企業(yè)還按照傳統(tǒng)的層次進行組織，職能條塊分割，又怎么能實現(xiàn)這一點呢？

　　對此，服務(wù)業(yè)的翹楚、美國ServiceMaster公司董事長比爾·波拉德提出過一些十分發(fā)人深省的問題：

　　誰是你企業(yè)里最重要的人？回答之前認真想想，看看頭銜、地位、薪水、獎金和所有通常說明重要性的東西，然后再問你自己：“誰是我們公司里最重要的人？”

　　照我看來，最重要的是那些和客戶最接近的人，他們對于客戶能不能變成增值資產(chǎn)有最大的影響力。

　　一個人和客戶打交道越久，越能明白客戶的需要，越能滿足客戶的要求。一個人在企業(yè)里的地位升得越高，他對客戶的需求知道得越少。那么為什么我們不斷地將工作得最好的人提升到離客戶越來越遠的地方？為什么我們還在公司里設(shè)置期望，用成功（頭銜、福利、榮譽和職位）來分離管理和客戶、管理和業(yè)績之間的聯(lián)系？為什么我們還期待惟一有權(quán)力的基本決策領(lǐng)導人遠離客戶？

　　大多數(shù)組織實際上都是典型的正金字塔型。誰處在金字塔的頂部呢？當然是首席執(zhí)行官、主席、董事會。那么誰處在金字塔的底部呢？所有的員工——那些做實際工作的、生產(chǎn)產(chǎn)品的、銷售產(chǎn)品的、維修產(chǎn)品的人及其他類似的人。在服務(wù)未成為主體之前，具有傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的組織不會遇到什么問題。但是當服務(wù)被擺上前所未有的重要位置之后，如果組織金字塔還處在正方向，那么所有的精力和注意力就會不斷地回流到金字塔的頂部，從而遠離顧客。

　　所以，那些把服務(wù)當作價值之源的企業(yè)，必須樂于把金字塔顛倒過來去實現(xiàn)目標。此時，誰處在這個顛倒的組織的上層呢？是那些與顧客接觸的員工。次之，是在支持性部門工作的第一線人員（經(jīng)營情報系統(tǒng)、會計、人事）。誰真正處在上層呢？是顧客。誰處在底部呢？高層管理人員。這就創(chuàng)造了一個完全不同的執(zhí)行環(huán)境。如果你是領(lǐng)導者，那么你領(lǐng)導的目的就是為你的員工工作，幫助他們完成目標。

　　簡而言之，倒置的組織結(jié)構(gòu)圖是這樣安排的：顧客——負責設(shè)計、制造、銷售產(chǎn)品和提供產(chǎn)品服務(wù)的第一線人員——直接支持為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的第一線人員的第一線人員——其他人員。領(lǐng)導在這里稱作“其他人員”。它所表達的含義是：管理層的存在是為了向那些為顧客提供服務(wù)的人來提供服務(wù)的。同樣，各個職能部門是為了顧客而存在，而不是為了它們所定義的運營效率而存在。

　　“倒置”的金字塔并不能放之四海而皆準，但角色的顛倒對服務(wù)目標的實現(xiàn)大有裨益。一流公司都把出色的服務(wù)看成它們的首要目標。管理學者湯姆·彼得斯在名著《追求卓越》中寫道：“利潤指標固然很重要，但卻是著眼于企業(yè)內(nèi)部的，當然不能廣泛地激發(fā)基層的數(shù)以千計的職工。反之，服務(wù)的目標則肯定對下面所有的職工都是有意義的。要使公司下層的全體職工產(chǎn)生強烈的個人責任感，這一點關(guān)系十分重大。”最佳的結(jié)果是在員工中生發(fā)出這樣的意識：“我們每個人也就是公司。”

　　這張“倒置”圖簡單明了地描述了服務(wù)型企業(yè)的成功。激進的管理學家稱，標準的金字塔式組織結(jié)構(gòu)圖才是“倒置”的。而顛倒過來的結(jié)構(gòu)圖是“正置”的。斯堪的納維亞航空公司（SAS）總裁簡·卡爾森將公司普通員工與顧客的接觸稱為“嚴峻的考驗”。他說：“斯堪的納維亞航空公司每年有1000萬乘客，平均每個乘客要與5個公司雇員接觸。因此，航空公司的形象便是1000萬乘5的結(jié)果，也就是說，它每年要經(jīng)歷5000萬次‘嚴峻的考驗’。這5000萬次獨特的、永遠不會重復的機會，正是使我們自己以一種難忘的方式表現(xiàn)與我們的每一個競爭者的不同的機會。我的工作就是設(shè)法在這5000萬次嚴峻考驗中不出差錯！”怎樣才能不出差錯呢？當然是讓每一位員工都成為負責的人。用卡爾森的話說，“斯堪的納維亞航空公司是市場上的一個個顧客同公司的一位位員工進行接觸的產(chǎn)物。”

企業(yè)一線員工是塑造品牌的關(guān)鍵
　　企業(yè)的價值和聲譽靠服務(wù)人員和工作在第一線的經(jīng)理們支撐?？蛻艚o企業(yè)打第一個電話，首先接觸的是接線員；客戶第一次登門拜訪，最先見到的可能是清潔人員，他們都在創(chuàng)造著企業(yè)的形象。若是企業(yè)在跟客戶接觸的每一個點上都給客戶留下很深的印象的話，向客戶推銷產(chǎn)品或服務(wù)將會成為輕而易舉之事。

　　即以打電話而言，判斷一個企業(yè)服務(wù)水平的高低，其實有一個十分簡單的檢測方法：要打多少次電話才能解決哪怕是一個微小的問題？或者，電話要被轉(zhuǎn)接給多少個人才能到達應負責任的部門？即使在你的企業(yè)當中，專業(yè)服務(wù)人員已經(jīng)能夠做到電話鈴響四聲之前就接電話（這比那類電話求助要么經(jīng)常占線、要么無人接聽的情形已經(jīng)好多了），但他們應答電話的聲音、語氣、措辭、專業(yè)能力以及服務(wù)滿意程度又如何呢？　

　　企業(yè)中更常見的是，把諸如接聽電話的禮貌一類的事情一筆勾銷，認為這些是“顯而易見的”， 并不需要認真考慮或進行嚴格培訓。很多企業(yè)安裝了免費電話，可是如果它不對員工加以良好的訓練，又不對顧客打來的電話加以熱情耐心地回應，那么它會發(fā)現(xiàn)免費電話并不靈光。免費的800電話服務(wù)只對那些真正愿意聽取意見并作出反應的人才有用，對那些只想擺點花架子的人不起任何作用。

　　今天，顧客擁有眾多的選擇。如果一家公司的產(chǎn)品傳遞一種信息，廣告宣傳傳遞另一種信息，而公司的顧客服務(wù)人員又完全是另外一回事，那么，顧客可能信任公司嗎？恐怕不會。

　　聲譽是很脆弱的，就像一個價值連城的花瓶，一旦落地打碎就再不能還原。通常企業(yè)讓一個顧客失望，是因為它沒有給第一線的工作人員以適當?shù)挠柧殹⒗斫夂桶l(fā)動。

員工知道怎樣做最好
　　在許多企業(yè)中，不知普通顧客在接受服務(wù)時，曾經(jīng)有多少次遇到過下面這種情況：他們對服務(wù)的某一方面表示不滿時，服務(wù)人員卻聲稱，自己對被服務(wù)者指出的服務(wù)缺陷無能為力，因為“領(lǐng)導才能決定更改”，或是“制度就是這樣規(guī)定的”？

　　為客戶服務(wù)并為他們創(chuàng)造價值，意味著公司每一個員工都應被看作是負責整項工作的專業(yè)人員，而不局限于自己那一小塊業(yè)務(wù)。在好的服務(wù)企業(yè)中，員工不必事事征詢老板同意。員工應該知道怎么做最好，他們有義務(wù)為客戶服務(wù)，而不是一味地等待批準許可。

　　在里茨－卡爾頓飯店，每一位一線員工都擁有一筆2000美元的基金，用以幫助解決客戶的問題，可以由他們自由處置，而不必事先報告。一個常常被人們說起的故事是，有一位客人入住亞特蘭大的里茨－卡爾頓飯店，欲飛往夏威夷去做一次重要的演示，但他卻有點粗心大意，到了機場才發(fā)現(xiàn)，自己把計算機和所有的幻燈片都丟在了飯店里。客人驚恐萬狀，試圖改變行程而未果，所以他打電話到飯店，要求服務(wù)人員將他的計算機交給聯(lián)邦快遞，務(wù)必于第二天上午10點之前送達夏威夷。第二天，飯店經(jīng)理到崗作例行檢查，問下屬：“瑪麗去哪兒了？”“她去夏威夷了，因為她害怕聯(lián)邦快遞誤了客人的事。”瑪麗乘飛機從夏威夷返回的時候，等待她的是同事的鮮花和派對。

　　這個故事也許有些極端，但它證明：如果企業(yè)確實在潛心為客戶服務(wù)方面取得了成功，就不再需要傳統(tǒng)意義上的老板了。員工已明白該做的一切，只需及時了解信息并得到指導，以使服務(wù)更有成效。

讓組織顛倒過來
　　應該讓一線員工做主，因為他們是最了解顧客的人。但如果企業(yè)還按照傳統(tǒng)的層次進行組織，職能條塊分割，又怎么能實現(xiàn)這一點呢？

　　對此，服務(wù)業(yè)的翹楚、美國ServiceMaster公司董事長比爾·波拉德提出過一些十分發(fā)人深省的問題：

　　誰是你企業(yè)里最重要的人？回答之前認真想想，看看頭銜、地位、薪水、獎金和所有通常說明重要性的東西，然后再問你自己：“誰是我們公司里最重要的人？”

　　照我看來，最重要的是那些和客戶最接近的人，他們對于客戶能不能變成增值資產(chǎn)有最大的影響力。

　　一個人和客戶打交道越久，越能明白客戶的需要，越能滿足客戶的要求。一個人在企業(yè)里的地位升得越高，他對客戶的需求知道得越少。那么為什么我們不斷地將工作得最好的人提升到離客戶越來越遠的地方？為什么我們還在公司里設(shè)置期望，用成功（頭銜、福利、榮譽和職位）來分離管理和客戶、管理和業(yè)績之間的聯(lián)系？為什么我們還期待惟一有權(quán)力的基本決策領(lǐng)導人遠離客戶？

　　大多數(shù)組織實際上都是典型的正金字塔型。誰處在金字塔的頂部呢？當然是首席執(zhí)行官、主席、董事會。那么誰處在金字塔的底部呢？所有的員工——那些做實際工作的、生產(chǎn)產(chǎn)品的、銷售產(chǎn)品的、維修產(chǎn)品的人及其他類似的人。在服務(wù)未成為主體之前，具有傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的組織不會遇到什么問題。但是當服務(wù)被擺上前所未有的重要位置之后，如果組織金字塔還處在正方向，那么所有的精力和注意力就會不斷地回流到金字塔的頂部，從而遠離顧客。

　　所以，那些把服務(wù)當作價值之源的企業(yè)，必須樂于把金字塔顛倒過來去實現(xiàn)目標。此時，誰處在這個顛倒的組織的上層呢？是那些與顧客接觸的員工。次之，是在支持性部門工作的第一線人員（經(jīng)營情報系統(tǒng)、會計、人事）。誰真正處在上層呢？是顧客。誰處在底部呢？高層管理人員。這就創(chuàng)造了一個完全不同的執(zhí)行環(huán)境。如果你是領(lǐng)導者，那么你領(lǐng)導的目的就是為你的員工工作，幫助他們完成目標。

　　簡而言之，倒置的組織結(jié)構(gòu)圖是這樣安排的：顧客——負責設(shè)計、制造、銷售產(chǎn)品和提供產(chǎn)品服務(wù)的第一線人員——直接支持為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的第一線人員的第一線人員——其他人員。領(lǐng)導在這里稱作“其他人員”。它所表達的含義是：管理層的存在是為了向那些為顧客提供服務(wù)的人來提供服務(wù)的。同樣，各個職能部門是為了顧客而存在，而不是為了它們所定義的運營效率而存在。

　　“倒置”的金字塔并不能放之四海而皆準，但角色的顛倒對服務(wù)目標的實現(xiàn)大有裨益。一流公司都把出色的服務(wù)看成它們的首要目標。管理學者湯姆·彼得斯在名著《追求卓越》中寫道：“利潤指標固然很重要，但卻是著眼于企業(yè)內(nèi)部的，當然不能廣泛地激發(fā)基層的數(shù)以千計的職工。反之，服務(wù)的目標則肯定對下面所有的職工都是有意義的。要使公司下層的全體職工產(chǎn)生強烈的個人責任感，這一點關(guān)系十分重大。”最佳的結(jié)果是在員工中生發(fā)出這樣的意識：“我們每個人也就是公司。”

　　這張“倒置”圖簡單明了地描述了服務(wù)型企業(yè)的成功。激進的管理學家稱，標準的金字塔式組織結(jié)構(gòu)圖才是“倒置”的。而顛倒過來的結(jié)構(gòu)圖是“正置”的。

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