斯堪的納維亞航空公司（SAS）總裁簡·卡爾森將公司普通員工與顧客的接觸稱為“嚴(yán)峻的考驗(yàn)”。他說：“斯堪的納維亞航空公司每年有1000萬乘客，平均每個(gè)乘客要與5個(gè)公司雇員接觸。因此，航空公司的形象便是1000萬乘5的結(jié)果，也就是說，它每年要經(jīng)歷5000萬次‘嚴(yán)峻的考驗(yàn)’。這5000萬次獨(dú)特的、永遠(yuǎn)不會(huì)重復(fù)的機(jī)會(huì)，正是使我們自己以一種難忘的方式表現(xiàn)與我們的每一個(gè)競爭者的不同的機(jī)會(huì)。我的工作就是設(shè)法在這5000萬次嚴(yán)峻考驗(yàn)中不出差錯(cuò)！”怎樣才能不出差錯(cuò)呢？當(dāng)然是讓每一位員工都成為負(fù)責(zé)的人。用卡爾森的話說，“斯堪的納維亞航空公司是市場上的一個(gè)個(gè)顧客同公司的一位位員工進(jìn)行接觸的產(chǎn)物。”

企業(yè)一線員工是塑造品牌的關(guān)鍵
　　企業(yè)的價(jià)值和聲譽(yù)靠服務(wù)人員和工作在第一線的經(jīng)理們支撐?？蛻艚o企業(yè)打第一個(gè)電話，首先接觸的是接線員；客戶第一次登門拜訪，最先見到的可能是清潔人員，他們都在創(chuàng)造著企業(yè)的形象。若是企業(yè)在跟客戶接觸的每一個(gè)點(diǎn)上都給客戶留下很深的印象的話，向客戶推銷產(chǎn)品或服務(wù)將會(huì)成為輕而易舉之事。

　　即以打電話而言，判斷一個(gè)企業(yè)服務(wù)水平的高低，其實(shí)有一個(gè)十分簡單的檢測方法：要打多少次電話才能解決哪怕是一個(gè)微小的問題？或者，電話要被轉(zhuǎn)接給多少個(gè)人才能到達(dá)應(yīng)負(fù)責(zé)任的部門？即使在你的企業(yè)當(dāng)中，專業(yè)服務(wù)人員已經(jīng)能夠做到電話鈴響四聲之前就接電話（這比那類電話求助要么經(jīng)常占線、要么無人接聽的情形已經(jīng)好多了），但他們應(yīng)答電話的聲音、語氣、措辭、專業(yè)能力以及服務(wù)滿意程度又如何呢？　

　　企業(yè)中更常見的是，把諸如接聽電話的禮貌一類的事情一筆勾銷，認(rèn)為這些是“顯而易見的”， 并不需要認(rèn)真考慮或進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。很多企業(yè)安裝了免費(fèi)電話，可是如果它不對(duì)員工加以良好的訓(xùn)練，又不對(duì)顧客打來的電話加以熱情耐心地回應(yīng)，那么它會(huì)發(fā)現(xiàn)免費(fèi)電話并不靈光。免費(fèi)的800電話服務(wù)只對(duì)那些真正愿意聽取意見并作出反應(yīng)的人才有用，對(duì)那些只想擺點(diǎn)花架子的人不起任何作用。

　　今天，顧客擁有眾多的選擇。如果一家公司的產(chǎn)品傳遞一種信息，廣告宣傳傳遞另一種信息，而公司的顧客服務(wù)人員又完全是另外一回事，那么，顧客可能信任公司嗎？恐怕不會(huì)。

　　聲譽(yù)是很脆弱的，就像一個(gè)價(jià)值連城的花瓶，一旦落地打碎就再不能還原。通常企業(yè)讓一個(gè)顧客失望，是因?yàn)樗鼪]有給第一線的工作人員以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練、理解和發(fā)動(dòng)。

員工知道怎樣做最好
　　在許多企業(yè)中，不知普通顧客在接受服務(wù)時(shí)，曾經(jīng)有多少次遇到過下面這種情況：他們對(duì)服務(wù)的某一方面表示不滿時(shí)，服務(wù)人員卻聲稱，自己對(duì)被服務(wù)者指出的服務(wù)缺陷無能為力，因?yàn)?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)才能決定更改”，或是“制度就是這樣規(guī)定的”？

　　為客戶服務(wù)并為他們創(chuàng)造價(jià)值，意味著公司每一個(gè)員工都應(yīng)被看作是負(fù)責(zé)整項(xiàng)工作的專業(yè)人員，而不局限于自己那一小塊業(yè)務(wù)。在好的服務(wù)企業(yè)中，員工不必事事征詢老板同意。員工應(yīng)該知道怎么做最好，他們有義務(wù)為客戶服務(wù)，而不是一味地等待批準(zhǔn)許可。

　　在里茨－卡爾頓飯店，每一位一線員工都擁有一筆2000美元的基金，用以幫助解決客戶的問題，可以由他們自由處置，而不必事先報(bào)告。一個(gè)常常被人們說起的故事是，有一位客人入住亞特蘭大的里茨－卡爾頓飯店，欲飛往夏威夷去做一次重要的演示，但他卻有點(diǎn)粗心大意，到了機(jī)場才發(fā)現(xiàn)，自己把計(jì)算機(jī)和所有的幻燈片都丟在了飯店里?？腿梭@恐萬狀，試圖改變行程而未果，所以他打電話到飯店，要求服務(wù)人員將他的計(jì)算機(jī)交給聯(lián)邦快遞，務(wù)必于第二天上午10點(diǎn)之前送達(dá)夏威夷。第二天，飯店經(jīng)理到崗作例行檢查，問下屬：“瑪麗去哪兒了？”“她去夏威夷了，因?yàn)樗ε侣?lián)邦快遞誤了客人的事。”瑪麗乘飛機(jī)從夏威夷返回的時(shí)候，等待她的是同事的鮮花和派對(duì)。

　　這個(gè)故事也許有些極端，但它證明：如果企業(yè)確實(shí)在潛心為客戶服務(wù)方面取得了成功，就不再需要傳統(tǒng)意義上的老板了。員工已明白該做的一切，只需及時(shí)了解信息并得到指導(dǎo)，以使服務(wù)更有成效。

讓組織顛倒過來
　　應(yīng)該讓一線員工做主，因?yàn)樗麄兪亲盍私忸櫩偷娜?。但如果企業(yè)還按照傳統(tǒng)的層次進(jìn)行組織，職能條塊分割，又怎么能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？

　　對(duì)此，服務(wù)業(yè)的翹楚、美國ServiceMaster公司董事長比爾·波拉德提出過一些十分發(fā)人深省的問題：

　　誰是你企業(yè)里最重要的人？回答之前認(rèn)真想想，看看頭銜、地位、薪水、獎(jiǎng)金和所有通常說明重要性的東西，然后再問你自己：“誰是我們公司里最重要的人？”

　　照我看來，最重要的是那些和客戶最接近的人，他們對(duì)于客戶能不能變成增值資產(chǎn)有最大的影響力。

　　一個(gè)人和客戶打交道越久，越能明白客戶的需要，越能滿足客戶的要求。一個(gè)人在企業(yè)里的地位升得越高，他對(duì)客戶的需求知道得越少。那么為什么我們不斷地將工作得最好的人提升到離客戶越來越遠(yuǎn)的地方？為什么我們還在公司里設(shè)置期望，用成功（頭銜、福利、榮譽(yù)和職位）來分離管理和客戶、管理和業(yè)績之間的聯(lián)系？為什么我們還期待惟一有權(quán)力的基本決策領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)離客戶？

　　大多數(shù)組織實(shí)際上都是典型的正金字塔型。誰處在金字塔的頂部呢？當(dāng)然是首席執(zhí)行官、主席、董事會(huì)。那么誰處在金字塔的底部呢？所有的員工——那些做實(shí)際工作的、生產(chǎn)產(chǎn)品的、銷售產(chǎn)品的、維修產(chǎn)品的人及其他類似的人。在服務(wù)未成為主體之前，具有傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的組織不會(huì)遇到什么問題。但是當(dāng)服務(wù)被擺上前所未有的重要位置之后，如果組織金字塔還處在正方向，那么所有的精力和注意力就會(huì)不斷地回流到金字塔的頂部，從而遠(yuǎn)離顧客。

　　所以，那些把服務(wù)當(dāng)作價(jià)值之源的企業(yè)，必須樂于把金字塔顛倒過來去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。此時(shí)，誰處在這個(gè)顛倒的組織的上層呢？是那些與顧客接觸的員工。次之，是在支持性部門工作的第一線人員（經(jīng)營情報(bào)系統(tǒng)、會(huì)計(jì)、人事）。誰真正處在上層呢？是顧客。誰處在底部呢？高層管理人員。這就創(chuàng)造了一個(gè)完全不同的執(zhí)行環(huán)境。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，那么你領(lǐng)導(dǎo)的目的就是為你的員工工作，幫助他們完成目標(biāo)。

　　簡而言之，倒置的組織結(jié)構(gòu)圖是這樣安排的：顧客——負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、制造、銷售產(chǎn)品和提供產(chǎn)品服務(wù)的第一線人員——直接支持為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的第一線人員的第一線人員——其他人員。領(lǐng)導(dǎo)在這里稱作“其他人員”。它所表達(dá)的含義是：管理層的存在是為了向那些為顧客提供服務(wù)的人來提供服務(wù)的。同樣，各個(gè)職能部門是為了顧客而存在，而不是為了它們所定義的運(yùn)營效率而存在。

　　“倒置”的金字塔并不能放之四海而皆準(zhǔn)，但角色的顛倒對(duì)服務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大有裨益。一流公司都把出色的服務(wù)看成它們的首要目標(biāo)。管理學(xué)者湯姆·彼得斯在名著《追求卓越》中寫道：“利潤指標(biāo)固然很重要，但卻是著眼于企業(yè)內(nèi)部的，當(dāng)然不能廣泛地激發(fā)基層的數(shù)以千計(jì)的職工。反之，服務(wù)的目標(biāo)則肯定對(duì)下面所有的職工都是有意義的。要使公司下層的全體職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的個(gè)人責(zé)任感，這一點(diǎn)關(guān)系十分重大。”最佳的結(jié)果是在員工中生發(fā)出這樣的意識(shí)：“我們每個(gè)人也就是公司。”

　　這張“倒置”圖簡單明了地描述了服務(wù)型企業(yè)的成功。激進(jìn)的管理學(xué)家稱，標(biāo)準(zhǔn)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)圖才是“倒置”的。而顛倒過來的結(jié)構(gòu)圖是“正置”的。斯堪的納維亞航空公司（SAS）總裁簡·卡爾森將公司普通員工與顧客的接觸稱為“嚴(yán)峻的考驗(yàn)”。他說：“斯堪的納維亞航空公司每年有1000萬乘客，平均每個(gè)乘客要與5個(gè)公司雇員接觸。因此，航空公司的形象便是1000萬乘5的結(jié)果，也就是說，它每年要經(jīng)歷5000萬次‘嚴(yán)峻的考驗(yàn)’。這5000萬次獨(dú)特的、永遠(yuǎn)不會(huì)重復(fù)的機(jī)會(huì)，正是使我們自己以一種難忘的方式表現(xiàn)與我們的每一個(gè)競爭者的不同的機(jī)會(huì)。我的工作就是設(shè)法在這5000萬次嚴(yán)峻考驗(yàn)中不出差錯(cuò)！”怎樣才能不出差錯(cuò)呢？當(dāng)然是讓每一位員工都成為負(fù)責(zé)的人。用卡爾森的話說，“斯堪的納維亞航空公司是市場上的一個(gè)個(gè)顧客同公司的一位位員工進(jìn)行接觸的產(chǎn)物。”

企業(yè)一線員工是塑造品牌的關(guān)鍵
　　企業(yè)的價(jià)值和聲譽(yù)靠服務(wù)人員和工作在第一線的經(jīng)理們支撐?？蛻艚o企業(yè)打第一個(gè)電話，首先接觸的是接線員；客戶第一次登門拜訪，最先見到的可能是清潔人員，他們都在創(chuàng)造著企業(yè)的形象。若是企業(yè)在跟客戶接觸的每一個(gè)點(diǎn)上都給客戶留下很深的印象的話，向客戶推銷產(chǎn)品或服務(wù)將會(huì)成為輕而易舉之事。

　　即以打電話而言，判斷一個(gè)企業(yè)服務(wù)水平的高低，其實(shí)有一個(gè)十分簡單的檢測方法：要打多少次電話才能解決哪怕是一個(gè)微小的問題？或者，電話要被轉(zhuǎn)接給多少個(gè)人才能到達(dá)應(yīng)負(fù)責(zé)任的部門？即使在你的企業(yè)當(dāng)中，專業(yè)服務(wù)人員已經(jīng)能夠做到電話鈴響四聲之前就接電話（這比那類電話求助要么經(jīng)常占線、要么無人接聽的情形已經(jīng)好多了），但他們應(yīng)答電話的聲音、語氣、措辭、專業(yè)能力以及服務(wù)滿意程度又如何呢？　

　　企業(yè)中更常見的是，把諸如接聽電話的禮貌一類的事情一筆勾銷，認(rèn)為這些是“顯而易見的”， 并不需要認(rèn)真考慮或進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。很多企業(yè)安裝了免費(fèi)電話，可是如果它不對(duì)員工加以良好的訓(xùn)練，又不對(duì)顧客打來的電話加以熱情耐心地回應(yīng)，那么它會(huì)發(fā)現(xiàn)免費(fèi)電話并不靈光。免費(fèi)的800電話服務(wù)只對(duì)那些真正愿意聽取意見并作出反應(yīng)的人才有用，對(duì)那些只想擺點(diǎn)花架子的人不起任何作用。

　　今天，顧客擁有眾多的選擇。如果一家公司的產(chǎn)品傳遞一種信息，廣告宣傳傳遞另一種信息，而公司的顧客服務(wù)人員又完全是另外一回事，那么，顧客可能信任公司嗎？恐怕不會(huì)。

　　聲譽(yù)是很脆弱的，就像一個(gè)價(jià)值連城的花瓶，一旦落地打碎就再不能還原。通常企業(yè)讓一個(gè)顧客失望，是因?yàn)樗鼪]有給第一線的工作人員以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練、理解和發(fā)動(dòng)。

員工知道怎樣做最好
　　在許多企業(yè)中，不知普通顧客在接受服務(wù)時(shí)，曾經(jīng)有多少次遇到過下面這種情況：他們對(duì)服務(wù)的某一方面表示不滿時(shí)，服務(wù)人員卻聲稱，自己對(duì)被服務(wù)者指出的服務(wù)缺陷無能為力，因?yàn)?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)才能決定更改”，或是“制度就是這樣規(guī)定的”？

　　為客戶服務(wù)并為他們創(chuàng)造價(jià)值，意味著公司每一個(gè)員工都應(yīng)被看作是負(fù)責(zé)整項(xiàng)工作的專業(yè)人員，而不局限于自己那一小塊業(yè)務(wù)。在好的服務(wù)企業(yè)中，員工不必事事征詢老板同意。員工應(yīng)該知道怎么做最好，他們有義務(wù)為客戶服務(wù)，而不是一味地等待批準(zhǔn)許可。

　　在里茨－卡爾頓飯店，每一位一線員工都擁有一筆2000美元的基金，用以幫助解決客戶的問題，可以由他們自由處置，而不必事先報(bào)告。一個(gè)常常被人們說起的故事是，有一位客人入住亞特蘭大的里茨－卡爾頓飯店，欲飛往夏威夷去做一次重要的演示，但他卻有點(diǎn)粗心大意，到了機(jī)場才發(fā)現(xiàn)，自己把計(jì)算機(jī)和所有的幻燈片都丟在了飯店里?？腿梭@恐萬狀，試圖改變行程而未果，所以他打電話到飯店，要求服務(wù)人員將他的計(jì)算機(jī)交給聯(lián)邦快遞，務(wù)必于第二天上午10點(diǎn)之前送達(dá)夏威夷。第二天，飯店經(jīng)理到崗作例行檢查，問下屬：“瑪麗去哪兒了？”“她去夏威夷了，因?yàn)樗ε侣?lián)邦快遞誤了客人的事。”瑪麗乘飛機(jī)從夏威夷返回的時(shí)候，等待她的是同事的鮮花和派對(duì)。

　　這個(gè)故事也許有些極端，但它證明：如果企業(yè)確實(shí)在潛心為客戶服務(wù)方面取得了成功，就不再需要傳統(tǒng)意義上的老板了。員工已明白該做的一切，只需及時(shí)了解信息并得到指導(dǎo)，以使服務(wù)更有成效。

讓組織顛倒過來
　　應(yīng)該讓一線員工做主，因?yàn)樗麄兪亲盍私忸櫩偷娜?。但如果企業(yè)還按照傳統(tǒng)的層次進(jìn)行組織，職能條塊分割，又怎么能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？

　　對(duì)此，服務(wù)業(yè)的翹楚、美國ServiceMaster公司董事長比爾·波拉德提出過一些十分發(fā)人深省的問題：

　　誰是你企業(yè)里最重要的人？回答之前認(rèn)真想想，看看頭銜、地位、薪水、獎(jiǎng)金和所有通常說明重要性的東西，然后再問你自己：“誰是我們公司里最重要的人？”

　　照我看來，最重要的是那些和客戶最接近的人，他們對(duì)于客戶能不能變成增值資產(chǎn)有最大的影響力。

　　一個(gè)人和客戶打交道越久，越能明白客戶的需要，越能滿足客戶的要求。一個(gè)人在企業(yè)里的地位升得越高，他對(duì)客戶的需求知道得越少。那么為什么我們不斷地將工作得最好的人提升到離客戶越來越遠(yuǎn)的地方？為什么我們還在公司里設(shè)置期望，用成功（頭銜、福利、榮譽(yù)和職位）來分離管理和客戶、管理和業(yè)績之間的聯(lián)系？為什么我們還期待惟一有權(quán)力的基本決策領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)離客戶？

　　大多數(shù)組織實(shí)際上都是典型的正金字塔型。誰處在金字塔的頂部呢？當(dāng)然是首席執(zhí)行官、主席、董事會(huì)。那么誰處在金字塔的底部呢？所有的員工——那些做實(shí)際工作的、生產(chǎn)產(chǎn)品的、銷售產(chǎn)品的、維修產(chǎn)品的人及其他類似的人。在服務(wù)未成為主體之前，具有傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的組織不會(huì)遇到什么問題。但是當(dāng)服務(wù)被擺上前所未有的重要位置之后，如果組織金字塔還處在正方向，那么所有的精力和注意力就會(huì)不斷地回流到金字塔的頂部，從而遠(yuǎn)離顧客。

　　所以，那些把服務(wù)當(dāng)作價(jià)值之源的企業(yè)，必須樂于把金字塔顛倒過來去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。此時(shí)，誰處在這個(gè)顛倒的組織的上層呢？是那些與顧客接觸的員工。次之，是在支持性部門工作的第一線人員（經(jīng)營情報(bào)系統(tǒng)、會(huì)計(jì)、人事）。誰真正處在上層呢？是顧客。誰處在底部呢？高層管理人員。這就創(chuàng)造了一個(gè)完全不同的執(zhí)行環(huán)境。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，那么你領(lǐng)導(dǎo)的目的就是為你的員工工作，幫助他們完成目標(biāo)。

　　簡而言之，倒置的組織結(jié)構(gòu)圖是這樣安排的：顧客——負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、制造、銷售產(chǎn)品和提供產(chǎn)品服務(wù)的第一線人員——直接支持為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的第一線人員的第一線人員——其他人員。領(lǐng)導(dǎo)在這里稱作“其他人員”。它所表達(dá)的含義是：管理層的存在是為了向那些為顧客提供服務(wù)的人來提供服務(wù)的。同樣，各個(gè)職能部門是為了顧客而存在，而不是為了它們所定義的運(yùn)營效率而存在。

　　“倒置”的金字塔并不能放之四海而皆準(zhǔn)，但角色的顛倒對(duì)服務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大有裨益。一流公司都把出色的服務(wù)看成它們的首要目標(biāo)。管理學(xué)者湯姆·彼得斯在名著《追求卓越》中寫道：“利潤指標(biāo)固然很重要，但卻是著眼于企業(yè)內(nèi)部的，當(dāng)然不能廣泛地激發(fā)基層的數(shù)以千計(jì)的職工。反之，服務(wù)的目標(biāo)則肯定對(duì)下面所有的職工都是有意義的。要使公司下層的全體職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的個(gè)人責(zé)任感，這一點(diǎn)關(guān)系十分重大。”最佳的結(jié)果是在員工中生發(fā)出這樣的意識(shí)：“我們每個(gè)人也就是公司。”

　　這張“倒置”圖簡單明了地描述了服務(wù)型企業(yè)的成功。激進(jìn)的管理學(xué)家稱，標(biāo)準(zhǔn)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)圖才是“倒置”的。而顛倒過來的結(jié)構(gòu)圖是“正置”的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：