近來，媒體關于我國平板電視未來發(fā)展趨勢的報道很多，有人認為中國平板電視發(fā)展形勢向好，甚至有報道說民族品牌的市場占有率已經(jīng)全面超過洋品牌，但是，理性人士提醒我們，中國平板電視形勢并不象人們想象的那樣樂觀。該觀點指出，在平板電視產(chǎn)業(yè)鏈條上，中國企業(yè)多有缺位，比如在最關鍵的兩項指標面板和核心模塊供應上，中國企業(yè)均無實質性話語權，中國企業(yè)的優(yōu)勢仍然局限于終端整機制造（或者叫加工）上，對上游資源供應商形成嚴重依賴，為中國平板電視產(chǎn)業(yè)未來進一步發(fā)展埋下諸多隱患。該觀點認為，中國平板電視的勝利是暫時性的，從某種意義上說是營銷的勝利，并非產(chǎn)業(yè)的勝利，而營銷是靠不住的，因為營銷具有可復制性，你能做到的別人也能做到。而核心技術和重要部件的供應卻是壁壘性的，中國企業(yè)很難與洋品牌比肩競爭，總體看中國企業(yè)的得分遠遠落后于跨國公司，更大的考驗還在后面，今天就下結論為時尚早。比如，中國企業(yè)都認識到了面板和核心模塊的重要性，都宣稱要進入這一領域，但是，至今也沒有真正涉足其中的，為什么？就是因為這個水太深，不是想進去就能進去的，比如建設一條年產(chǎn)量在5萬張面板的五代生產(chǎn)線，就要投資15億美元；而建設同樣產(chǎn)量的六代生產(chǎn)線，投資要30億美元以上，這不是中國彩電企業(yè)能投得起的。

　　事實上，中國平板電視產(chǎn)業(yè)的問題，在民族手機產(chǎn)業(yè)上已經(jīng)暴露得更充分。2003年，民族手機企業(yè)市場占有率一度高達55%以上，但是，好景不上，進入2004年，民族品牌象坐上了滑竿一樣一路下滑，到2004年底，市場占有率已經(jīng)滑落到40%以內(nèi)，而且至今沒有看到止跌回升的跡象。為什么會出現(xiàn)這樣的局面？答案是明擺著的，民族手機產(chǎn)業(yè)是典型的機會主導型產(chǎn)業(yè)，是手機市場高速膨脹時代的產(chǎn)物，當“有手機就能賣”的時代一去不復返的時候，民族手機企業(yè)的冬天就來了。

　　營銷制勝的時代即將結束

　　中國企業(yè)的問題，顯然值得深思。為什么許多看似強大的產(chǎn)業(yè)，竟然如此經(jīng)不起風吹雨打？還以彩電產(chǎn)業(yè)為例。目前，中國是全球最大的彩電生產(chǎn)供應國，全球彩電16000萬臺的年需求量中，有8000萬臺是中國生產(chǎn)的，但是，我們?nèi)匀粵]有資格稱為彩電強國，不說平板電視，就說最普通的CRT（顯像管）電視，中國企業(yè)專利技術寥寥無幾，優(yōu)質顯像管仍然依賴日本企業(yè)供應。幾十年來，中國始終未能建立屬于自己的技術和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

　　一個問題是：為什么中國企業(yè)始終不能建立完整的或者說屬于自己的、獨一無二的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢？

　　這其實和中國企業(yè)、中國企業(yè)領導人、中國營銷界，乃至媒體界一個根深蒂固的觀念有關，那就是：沒有核心技術照樣能制勝市場。所以，我們近年來能看到各種營銷典籍倍受企業(yè)家推崇，卻鮮能看到在各種場合大張旗鼓地推崇技術的企業(yè)家。中國有一個華為，還曾經(jīng)被許多人有意無意地冷落多年，只是隨著技術這個角色對企業(yè)的意義逐漸凸顯，人們才開始認識華為、研究華為。

　　長期以來，中國營銷界表現(xiàn)出極大的狹隘性，孤立地坐在營銷的板凳上說營銷，把營銷和產(chǎn)品（包括技術）人為地割裂開來，極力鼓吹“營銷制勝”的觀點，從而給人造成“營銷就是一切”的錯誤認知。所以，我們能看到腦白金、哈藥為廣告一擲千金，卻看不到這些企業(yè)在新產(chǎn)品、新技術開發(fā)上投了多少錢。前幾年，“營銷制勝”大肆流行的時候，曾經(jīng)有所謂的營銷學家津津樂道地舉出諾基亞和戴爾的例子佐證自己的觀點，殊不知，諾基亞技術和產(chǎn)品開發(fā)能力之強，幾乎無出其右者，雖然這個企業(yè)是由“木匠”變身而來，決不意味著其視野是木匠級的。戴爾也并非是一個沒有技術的企業(yè)，只是因為他的直銷模式太成功了，遮蓋了其技術優(yōu)勢而已。近年來，三星成為許多中國企業(yè)學習的榜樣，“做中國的三星”成為許多企業(yè)時髦的口號。但是，三星的優(yōu)勢被中國企業(yè)誤讀了，許多人認為，三星的成功就是奧運營銷的勝利，就是工業(yè)設計的成功，顯然有失偏頗。事實上，三星是一個十分重視技術開發(fā)和人才建設的企業(yè)。三星會長李健熙是一個嗜才如命的人，他敢花巨薪聘請“一個人頂一萬個人”的人才，中國的企業(yè)家哪個有這個魄力？還有，三星一年的研發(fā)費用在30億美元以上，占當年營業(yè)收入的7%以上。相比之下，中國企業(yè)投入的研發(fā)費用幾乎可以用“少得可憐”來形容。以2004年中國電子信息百強企業(yè)為例，海爾、華為、TCL、聯(lián)想、中興、上廣電等六家企業(yè)是研發(fā)投入最多的企業(yè)，但是，這六家企業(yè)的研發(fā)費用加在一起不足120億元人民幣（約為14億美元），和三星一家相比還有不止一半的差距。如此量少且分散的研發(fā)費用，如何支撐基礎技術、關鍵技術的開發(fā)？“重營銷輕開發(fā)”的結果是，中國企業(yè)更愿意廣告轟炸，更愿意打價格戰(zhàn)，而吝于在研發(fā)上大手筆投入。

　　據(jù)哈佛大學《成功國際化企業(yè)核心競爭力研究》提供的結論，成功國際化企業(yè)最顯著的特征是：90%以上擁有核心技術。如果我們用“擁有核心技術才能成為真正國際化企業(yè)”來考量中國企業(yè)的話，應該說，除了華為比較有希望之外，其他企業(yè)一概不容樂觀。

　　2004年中國手機企業(yè)的整體滑落，與產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足、不具備重要元器件供應能力有關。2004年上半年，一度出現(xiàn)的芯片“無米下鍋”，曾嚴重制約了中國手機企業(yè)的生產(chǎn)。因為這些芯片主要靠境外企業(yè)供應。下半年，面對洋品牌一波接一波的高像素手機推廣，中國企業(yè)再次陷于困境，產(chǎn)品推廣明顯慢了一拍。過去，中國企業(yè)靠人海戰(zhàn)術（渠道建設）、廣告轟炸以及“做表面文章”（工業(yè)設計）取勝，現(xiàn)在，人家這些方面都加強了，中國企業(yè)的優(yōu)勢便不復存在。而人家的優(yōu)勢領域——技術開發(fā)，我們卻未能涉足。

　　市場轉型需要觀念同步轉型

　　現(xiàn)代營銷學告訴我們，營銷4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）對于市場的意義并非是簡單的4P羅列，而是以產(chǎn)品（技術）為核心，以價格、渠道、促銷為外圍支持的結構性組合。在這里，產(chǎn)品（技術）擔當營銷的主體要素。但是，恰恰在這一點上，中國企業(yè)沒有學到位，他們總是有意無意地把產(chǎn)品和其他三個因素進行置換，對產(chǎn)品采取有意無意的冷淡，結果是什么呢？被消費者拋棄，因為消費者買的是你的產(chǎn)品，不是你的廣告，也不是你的渠道。

　　應該說，在中國企業(yè)成長之初，重視營銷的作用，通過實施得當?shù)臓I銷措施實現(xiàn)市場快速增長，是可能且必要的，但是，當中國市場環(huán)境發(fā)生深刻變化，由機會主導型市場向企業(yè)創(chuàng)新型市場轉型的時候，繼續(xù)墨守機會型市場時代的思想，顯然已經(jīng)不合時宜。

　　過去，中國企業(yè)對技術開發(fā)似乎天然具有恐懼癥，總覺得這個投入太大、周期太長，劃不來，不如直接買別人的技術和元器件來得便當，結果是，中國許多產(chǎn)業(yè)是建立在沙灘上的大廈，經(jīng)不起風吹雨打，一有變故就危危乎之將傾。

　　一些具有遠見卓識的企業(yè)家已經(jīng)開始意識到了企業(yè)的問題。TCL集團總裁李東生在內(nèi)部會議上已經(jīng)宣布2005年是TCL集團科技創(chuàng)新年，決定加大科技創(chuàng)新投入，提高核心技術能力，研發(fā)投入由目前銷售收入的3%提高到5—7%。因此，長處著眼，拒絕短期行為，重視產(chǎn)品與技術開發(fā)，基于長遠發(fā)展架構企業(yè)戰(zhàn)略，是“后營銷時代”中國企業(yè)的必由之路。

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