越來(lái)越多的企業(yè)熱衷于通過(guò)并購(gòu)提升企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，卻忽略了一個(gè)相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)，那就是并購(gòu)后人力資源的整合。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)已將近一年了，但與當(dāng)初沸沸揚(yáng)揚(yáng)的合并相比，聯(lián)想IT服務(wù)部門(mén)一直沒(méi)有宣布獲得突破性業(yè)績(jī)。相反，據(jù)知情人士透露：幾個(gè)月前，漢普撤銷了SCM、CRM事業(yè)部，許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。為何會(huì)發(fā)生這樣的情況？

　　企業(yè)并購(gòu)是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。但在并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)往往只注重收購(gòu)價(jià)格的談判，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注過(guò)少。

　　就如漢普的咨詢師在并購(gòu)發(fā)生后大批離職一樣，如果關(guān)鍵人員繼續(xù)大量流失，就意味著并購(gòu)的失敗。1987年臺(tái)灣宏基公司收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)公司就是一個(gè)很好的佐證，其失敗的真正原因就是人力資源整合策略出現(xiàn)了故障。收購(gòu)后的康點(diǎn)公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口。此后3年累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好以撤資告終。所以留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

　　并購(gòu)后企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。正如在聯(lián)想對(duì)漢普的并購(gòu)中，漢普是一家以平等、更高自由度為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突曾被認(rèn)為是兩者合并的最大一個(gè)變數(shù)。

　　人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購(gòu)企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，使并購(gòu)真正成為推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升的有效手段。因此，在人力資源整合的過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員。另外，引入專職整合經(jīng)理。由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過(guò)程中應(yīng)引入專職的整合經(jīng)理，對(duì)兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等。

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