領導者權(quán)力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，且職位越高越應如此，權(quán)力運營主要是通過授權(quán)、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理等方式實現(xiàn)的：

一、 領導抑制權(quán)力反而更易使下屬實現(xiàn)目標

美國麻省理工學院摩文調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)成功領導都有一個共同之處：極力限定自己的工作范圍。一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。也就是說，權(quán)力適當?shù)南乱?，會使?quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。這個原理有點像一個常見的玩具——不倒翁。不倒翁是根據(jù)一個簡單的力學原理制造出來的：一個物體的重心越低，它的穩(wěn)定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能給領導的合理授權(quán)一個啟發(fā)呢？

大量的實踐證明，領導者抑制自己的權(quán)力反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區(qū)分將才和帥才的重要標志之一。抑制權(quán)力的最直接表現(xiàn)是充分授權(quán)，它在企業(yè)管理過程中，所起的作用不言而喻，規(guī)模越大、產(chǎn)品線越復雜的企業(yè)，授權(quán)的意義就越大。

例如，紅蜻蜓集團董事長錢金波寫文章說，紅蜻蜓的發(fā)展大致可以分成三個階段，第一個階段是1997年的時候，我放下財務審批的權(quán)力，邀請與之非親非故的當?shù)卣镔Y局局長出任公司財務總監(jiān)，把全部的家當都交給他來管，當時有很多人都不同意：錢是企業(yè)的命脈，把財權(quán)交出去，不是開玩笑嗎？但我仍然堅持這么做，因為企業(yè)小的時候，老板一支筆可以對付大小帳目，但企業(yè)大了，老板一個人再去掌管財務一支筆就有些力不從心了。所以現(xiàn)在我放下財務一支筆讓我們的財務總監(jiān)管理，這樣，許多事情不會把我牽進去，我的思路就會更開闊，可以思考一些戰(zhàn)略方面的問題了。

第二階段是主動讓出總裁位置，我感覺到企業(yè)在壯大，如何能對得起股東，對得起5000多名員工和2500多家終端客戶，我的知識結(jié)構(gòu)與個人能力能否適應企業(yè)壯大的需要，于是我聘請了溫州市紀委副主任出任集團總裁，把企業(yè)的日常管理事務都交給了他，這樣我就有50%的時間去尋找和發(fā)現(xiàn)人才，哪一個符合紅蜻蜓企業(yè)理念的人，就會高薪聘請他。

第三階段是在三四年之內(nèi)，將讓出目前的董事長職位，重新回到大股東的角色。

授權(quán)常見有4種方式：充分授權(quán)、不充分授權(quán)、彈性授權(quán)和制約授權(quán)。充分授權(quán)要求在下達任務時允許下屬自行決定行動的方案，并自行創(chuàng)造所需的一切條件，能力較強的下屬或大型公司常采用此方式。不充分授權(quán)是由下屬了解一線情況，提出初步意見，由上級決定。彈性授權(quán)是在一項任務的不同階段，采用不同的授權(quán)方式。制約授權(quán)指把某項任務的職權(quán)經(jīng)分解后授予兩個或多個子系統(tǒng)，使子系統(tǒng)之間相互制約，以避免失誤。

同時也應注意到授權(quán)不得力，其負面作用也很大，合理授權(quán)，又合理控權(quán)顯得尤為重要，以下是幾點授權(quán)的原則：

⑴視能授權(quán)原則。切不可授權(quán)給無能者、只知盲從的老實人。
⑵用人不疑原則。為增加下屬工作的積極性，挖掘其業(yè)務潛能，企業(yè)家應做到用人不疑，疑人不用。
⑶例行規(guī)范原則。領導工作可分為例行性、規(guī)范性的原則工作和例外、非規(guī)范性工作，授權(quán)處理的主要是面廣量大的前者。
⑷逐級授權(quán)原則。越級授權(quán)，必然會打亂正常的工作秩序，不僅不能節(jié)約時間，而且還要為此空耗時間。
⑸授中有控原則。授權(quán)必須是可控的，不可控的授權(quán)是就是棄權(quán)?；蛘哒f，企業(yè)家的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍，糖是激勵機制，是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地發(fā)揮潛力。
⑹寬容失敗原則。真正的授權(quán)是以企業(yè)家寬容下屬的失敗為前提的。

除此之外，授權(quán)還有一個重要原則，就是企業(yè)家工作方式是做選擇題，下屬的工作方式是出選擇題，并回答問答題的原則。企業(yè)領導由于工作性質(zhì)和思維內(nèi)容、方式，決定了他們不善于問答題，而愿意做選擇題，并不是領導無能，而是授權(quán)的藝術(shù)，即調(diào)動了下屬的積極性，又提高了工作效率，使企業(yè)的智力資源整合優(yōu)化能力完善了。

例如某企業(yè)總經(jīng)理這方面的經(jīng)歷，通過一件事情，使他學會了做選擇題。一天，營銷部經(jīng)理送給他一份營銷人員做假帳的報告，自己解決不了，請示總經(jīng)理怎么辦，可他因公務忙，這份材料放了近一個月也沒顧上看，直到營銷經(jīng)理第三次催問時，他才對營銷經(jīng)理說：“我可能騰不出時間，你自己分析一下，拿出個方案給我。”結(jié)果第二天問題就解決了。

從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類時本來就該自己做的事，另一類是員工“分配”給他的工作。凡屬于替員工做的事，不論自己有無時間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決辦法再來匯報。

二、 用人是高效率運營權(quán)力的有力體現(xiàn)

領導者為了高效地運營權(quán)力，必須為權(quán)力尋找一個載體，這個尋找和使用載體的過程就是用人的過程。

管理的關(guān)鍵就在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術(shù)就在于用人的藝術(shù)，他是領導八大藝術(shù)中最重要的一項。

人才是企業(yè)之本，這道理知易而行難。企業(yè)最根本的財富不在于有多少資產(chǎn)。有了人、善用人，企業(yè)就會有一切；沒有人、不善用人，企業(yè)就會失去一切。毛主席生前說過：“我僅做兩件事情，一個是出主意，一個是用好人”。國內(nèi)外眾多企業(yè)領導人都把用人當作企業(yè)人才戰(zhàn)略極為重要的內(nèi)容。海爾總裁張瑞敏也說過：“我管理海爾，就是用好人和拿主意”， 通用電氣前任CEO韋爾奇說，“人才是我們公司最重要的產(chǎn)品”。

綜觀企業(yè)的成敗，絕大多數(shù)起因源自用人方面，如在周和毅的《領導藝術(shù)：用人有八忌 管理亦有道》一文中，對用人過程中存在的問題做了概括：

一忌任人唯親。用人不管德才如何，只是選擇那些和自己感情好、關(guān)系密切的人。其表現(xiàn)形式大致有三：一是“以我劃線”。誰擁護我、吹捧我，就提拔誰。把自己領導的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優(yōu)先加以考慮。三是“關(guān)系至上”。有“關(guān)系”的人起用，沒“關(guān)系”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼?zhèn)渲牛L吹吹拍拍、阿諛奉承之風，造成干部隊伍素質(zhì)下降。

二忌用非所長。讓學哲學的去燒鍋爐，讓學機械的去搞財務……凡此種種，不一而足。面對如此安排，你不服還不行，否則給戴上“不服從組織安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所長”，是對人才的極不尊重和巨大浪費。研究表明，一個人才如果在與其才能不對口的崗位上工作，其才能將有30%被無形吞沒，甚至會一事無成，阻礙事業(yè)的進步。人才浪費較財富浪費有過之而無不及。

三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而時下有些領導用人而不信人，不愿分權(quán)或不懂分權(quán)原則，事必躬親，不僅干不成大事，有時往往會誤事。事必躬親，工作必然不分重點，理不清頭緒，抓不到點子上。這種領導即使起早貪黑忙到熄燈，結(jié)果是拾了芝麻，丟了西瓜，自己吃苦不少，上下卻怨聲載道。如此用人不信，實屬領導之大忌。

四忌論資排輩。把資歷深淺和輩分大小作為提升和使用人才的主要依據(jù)，提拔干部時，不管他有無多大才干，機械地按年齡資歷往下排次序。這樣，一是阻礙大批中青年人才的成長，與現(xiàn)代科學文化發(fā)展規(guī)律是背道而馳的。二是阻礙人才競爭，挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性，使真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有志難酬。三是易使資歷深、輩分大一些人滋長居功自傲心理。誠然，人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯(lián)系，但資歷并不完全與實際才能成正比，成反比的現(xiàn)象也并不罕見。

五忌求全責備。不是著眼人家的長處，而是用放大鏡看人，專挑毛病，百般刁難，寧肯錄用碌碌無為、四平八穩(wěn)之庸才，也不愿用有某些才干的人。他們認為，選用人才首先要看被選者有無性格缺陷，是否有過過錯，他們習慣于先看不足，然后再決定是否起用。這樣往往把人引入歧途。結(jié)果要么是平平庸庸的人入選；要么埋怨單位內(nèi)部無滿意的人才，空嘆人才難求。

六忌嫉賢妒能。“嫉妒便是平庸的情調(diào)對于卓越的才能的反感”(黑格爾語)。這種深藏于心底的感情，能使理智麻木、行為失控。古往今來，為嫉妒所毀之人、所敗之事，不無先例?？梢娂刀适侨瞬懦砷L的大敵。“海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。”嫉賢妒能者，排斥異己，對才能超過自己的人，更是欲置之死地而后快。作為領導，只有具備大海般寬闊的胸懷與堅韌不拔的意志，克己奉公，寬以待人，才能正確任用人才，成就大事。

七忌怕?lián)L險。在一些人眼里，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅漏子，這兩種人被提拔進領導班子總是不那么容易通過。尤其在一些國有企業(yè)里，年輕人即使進了班子也是往后排，個性較強的“野馬”進班子也就更難。怕?lián)L險的另一表現(xiàn)是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以后，年齡和成就之間往往出現(xiàn)了反比關(guān)系。遺憾的是，這些研究成果并未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼里，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才給提拔?？杀?

八忌忽視組合。某廠在配班子時，廠長、書記人選實在難定，擺來擺去，拿不出好的方案，最后只好定了位長期從事技術(shù)工作的總工程師出任廠長，一位本分踏實但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的，可遇事就沒了主心骨，常常是書記請廠長拍板，廠長請書記決斷。不出一年，企業(yè)管理混亂，職工牢騷滿腹。忽視組合的結(jié)果，要么是無核心，要么是多核心。無核心，會使整個班子軟弱渙散，一盤散沙，班子缺乏戰(zhàn)斗力、號召力；多核心，則不能形成戰(zhàn)斗堡壘，卻在堡壘里互相內(nèi)斗。不管是無中心，還是多中心，都是人才組合的大忌。

用人是一門藝術(shù)，人才的合理培養(yǎng)是有效選拔利用人才的基礎，既不可完全依賴“空降部隊”，而忽略內(nèi)部人才的培養(yǎng)，也不可拒絕企業(yè)外部的各種優(yōu)秀人才，這是回避外來優(yōu)質(zhì)資源的一種弱智行為，只有二者有機的結(jié)合起來才是明智之舉。

三、 培養(yǎng)下屬是領導者思想和行動的延伸

權(quán)力運營包括權(quán)力的培養(yǎng)和利用兩部分，授權(quán)和用人是領導權(quán)力的利用部分，而培養(yǎng)下屬是權(quán)力運營的培養(yǎng)部分，他是領導者思想和行動的延伸。因此在何種領域、何種下屬、何種時間、采用何種手段，何種方式選拔和培養(yǎng)下屬，把發(fā)展?jié)摿薮螅虏偶鎮(zhèn)涞膬?yōu)秀人才挖掘出來，并加以培養(yǎng)，是企業(yè)家一項艱巨而又實際的工作。聯(lián)想總裁柳傳志就把培養(yǎng)下屬當成企業(yè)領導人的三大任務之一。

松下幸之助在1933年就提出：松下電器與其說是造產(chǎn)品，倒不如說是造人。培養(yǎng)下屬是韋爾奇重要的經(jīng)營之道。他喜歡及早物色人才、追蹤人才、培養(yǎng)人才，并把他們放到重要業(yè)務崗位上。他說：“我們把所有的時間都用在人才上”，“一旦我們把人都調(diào)動起來了，我們的事就做完了。”

我國企業(yè)的領導者廣泛存在沒有培養(yǎng)下屬的意識，這比如何培養(yǎng)下屬的問題更突出。日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會在中層主管訓練的課程中，提出了對主管是否具有培養(yǎng)下屬的意識進行自我審查。這些內(nèi)容很有借鑒意義：
⑴你是否認為工作太忙，無法離開工作崗位，這是件很光榮的事情，這樣能讓自己的能力受肯定，無人可以頂替？
⑵你是否認為主管要現(xiàn)身于工作現(xiàn)場，工作才可以順利進行，主管沒有在生產(chǎn)現(xiàn)場，員工就會不知所措、毫無方向感？
⑶你是否認為沒有時間培訓下屬？
⑷你是否認為培養(yǎng)下屬會提高他們的工作能力，同時會威脅到自身的地位？
⑸你是否認為不事必躬親，任何工作都不可能順利進行？
⑹你是否認為下屬如果代理你的職權(quán)，他會受到其他下屬的嫉妒，甚至會使其他下屬對管理者產(chǎn)生反感，認為主管偏心？
⑺你是否認為如果對某個下屬授權(quán)，會造成其他下屬職權(quán)的縮減，或甚至會形成對其他下屬權(quán)利的侵犯，或者會產(chǎn)生局面失控？
⑻你是否認為不需培養(yǎng)下屬，如果需要某方面的人才，可以隨時進行招聘？

上述問題，如果有一個你回答“是”，說明你在這方面存在問題，克服這些問題，就可以很好地培養(yǎng)你的下屬。

關(guān)于如何培養(yǎng)下屬的內(nèi)容，各種書籍中都有介紹，這里僅說一下在培養(yǎng)下屬過程中出現(xiàn)一些常見問題：

一是在培養(yǎng)下屬成本方面，只有善于識人、用人，才能最大限度地減少培養(yǎng)人才的機會成本。把好招聘關(guān)，可最大限度地減少培養(yǎng)成本，過分培養(yǎng)下屬是人才招牌工作的失敗。比培養(yǎng)下屬更好的方式就是把合適的人放到合適的崗位。

二是培養(yǎng)下屬的最好方式是給他舞臺，給他施展才華的事業(yè)平臺，給他接受良好培訓的機會，給他具有令人刺激的薪酬，給他耀眼的光環(huán)，給他無憂的生活支持，同時也給他可控的約束機制。不給下屬舞臺，你永遠不知道他能走多遠。

對不敬業(yè)、能力差的下屬不要下功夫、花費精力進行培養(yǎng)和改造，此時給他舞臺是最大的浪費。企業(yè)是盈利為目的的組織，沒有義務也沒有責任這樣做，其成本與運作效率對企業(yè)都是不劃算的。此時應該做的只有一個：立即開除。同時也應注意到，在沒有鑒別下屬能力高低之前，不要輕率地開除下屬。

三是企業(yè)的招聘、培養(yǎng)、使用人才是一個十分連貫的三個過程，三者缺一不可，但實際工作中，存在三者不銜接，信息不對稱，流程不科學，使得目前大多數(shù)企業(yè)培養(yǎng)下屬的工作成為企業(yè)資源的一大浪費。

四、 參與式管理是權(quán)力運營的疏導武器

參與式管理也是權(quán)力運營的重要組成部分，他通過建立溝通渠道，擴大參與面，降低各部門、人員之間的溝通門檻，使權(quán)力運營暢通無阻，戰(zhàn)略意圖、行動方針在觀念層面上達成統(tǒng)一，是企業(yè)減少運行成本，增強執(zhí)行力的有效手段。

根據(jù)日本和美國公司的統(tǒng)計，實施參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍，因為參與式管理雙向互動的，它的效率是單向管理方式的數(shù)倍。

1．建立企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，降低各部門、人員之間的溝通門檻，避免出現(xiàn)溝通孤島

建立溝通渠道，可以增加領導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學等方面達成一致。使上下級之間、各個部門之間的信息較為對稱的流動，業(yè)務流、信息流、制度流更為通暢，盡量避免信息在執(zhí)行過程中的變形。

溝通渠道的建立常常被領導者忽略，調(diào)查表明，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性及其獨到的運用技能對領導力的影響可略見一斑。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。

1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；總經(jīng)理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋；報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。

另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。

2．參與式的戰(zhàn)略制定對提高企業(yè)執(zhí)行力有著非凡的意義

制定戰(zhàn)略時應讓那些與此戰(zhàn)略有關(guān)的所有人員參與，如戰(zhàn)略制定人員、戰(zhàn)略執(zhí)行的各級領導、相關(guān)專業(yè)領域的專家、一線員工代表等，這些人員的參與將使戰(zhàn)略的制定更具有執(zhí)行性。同時，還會使戰(zhàn)略在未執(zhí)行前就獲得了思想上的統(tǒng)一：這是“我們”制做出的戰(zhàn)略，而不是“你們”下達的戰(zhàn)略。當然讓眾多人員參與也有特別需要注意的地方：第一這樣的戰(zhàn)略制作程序可能耗時很長，無形中增加了決策成本；第二作出的戰(zhàn)略因為折中了各方面方案而易于平庸化，第三是由于過多人參與，容易使戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容泄密。但企業(yè)領導者絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程序和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個階段，組織的執(zhí)行能力就已上了一個新的臺階。

3．尊重下屬是參與式管理順利實施的前提

每一名下屬都具有完整人格的，都是有尊嚴需求的，因此，為了更好地實施參與式管理，尊重下屬是領導者必備的基本素質(zhì)：
①尊重下屬。尊重是一種巨大的力量，上級與下屬，領導者與被領導者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些企業(yè)家由于修養(yǎng)比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的員工，常常說出一些有損下屬自尊心的話。在這種情況下，即使企業(yè)家是正確的，也不會產(chǎn)生好的效果。
②信任下屬。凡屬下屬職權(quán)內(nèi)的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下屬最忌諱半信半疑，讓他干了，還總不放心，這會極大影響下屬積極性的有效發(fā)揮。
③體諒下屬。遇有下屬工作失誤時，要給予充分地諒解，主動承擔責任，推功攬過。
④支持下屬。對下屬提出的意見和設想給予重視，只要對事業(yè)和工作有利，即使與自己的想法相反，也要給予積極支持，盡量促其早日實現(xiàn)。如不能采納，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下屬的積極性。
⑤鼓勵下屬。對下屬應對進行表揚，即使是很小的成績，也應及時地肯定，使下屬感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。
⑥對下屬布置工作，一般要采取商量的口氣。商量，可以調(diào)動下屬的熱情，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只能服從和執(zhí)行，不利于集思廣益。
⑦幫助下屬；對下屬的工作以誠懇的態(tài)度給予熱情的幫助。下屬工作做出了失誤，要幫助分析具體原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并找出解決問題的辦法。批評下屬時，也要有分寸，如本人已經(jīng)認識到了，就不要抓住不放。
⑧處事冷靜。當與下屬爭執(zhí)時，企業(yè)家頭腦一定冷靜，用理智控制住感情，先讓下屬把話講完，然后再根據(jù)具體情況，心平氣和地妥善處理。
⑨體貼下屬。情感是一種巨大的力量，了解下屬的思想，并對下屬工作、學習和生活經(jīng)常關(guān)心體貼。
⑩ 帶頭表率。企業(yè)家要嚴以律己，處處起表率作用。要求下屬做到的事情，自己必須先做到；自己必須做到的事情，不一定要求下屬都做到。不能用衡量自己工作好壞的標準，去衡量下屬的工作，也不可能用企業(yè)家應達到的標準，去衡量群眾的行為，在這方面如不注意，也會影響上下級關(guān)系。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：