精益生產方式（LEAN PRODUCTION）,誕生于二戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司。是在戰(zhàn)后，日本企業(yè)在嚴重缺乏資金、技術、自然資源的條件下，為了生存，置之死地而后生闖出的一條道路。 大家知道，日本是一個自然資源極度貧乏的國家，在經歷了二戰(zhàn)的摧殘后（二戰(zhàn)對于日本來說，同樣是一場災難），原有的工業(yè)基礎蕩然無存，資金和技術體系已被摧毀。當時，日本為了生存下去，必須靠恢復工業(yè)，實現(xiàn)出口，以換取必需的糧食。當時的日本汽車行業(yè)，同樣處于嚴酷的生存條件下。 世界的汽車行業(yè)起步于1896年，是年，美國的杜里埃兄弟制造并銷售了13輛燃油汽車；在1910年，福特在他創(chuàng)建的福特公司中，成功地采用了流水線的生產方式，將汽車工業(yè)帶入到了一個嶄新的歷史時期；在1928年，美國的另一個著名的汽車公司—通用汽車，年產汽車已達到120萬輛。而在1937年，豐田公司的汽車年產量才剛剛4000輛。戰(zhàn)后，美國汽車工業(yè)的效率和人均創(chuàng)利，均是日本的十倍。在1949年，精益生產方式的創(chuàng)始人之一，時任豐田生產部經理的大野耐一先生論述到：“并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產中存在著嚴重的浪費和不合理”。因此，豐田人從尋找現(xiàn)行生產中的浪費和解決浪費出發(fā)，逐步創(chuàng)建出一套全新的生產方式，即“豐田生產方式”。轉眼間，歷史的車輪走到了20世紀80年代，在1982年，通用公司人均生產6輛汽車，人均利潤1千4百美元，而豐田公司人均生產55輛汽車，人均利潤1.4萬美元。日本汽車工業(yè)徹底的將美國汽車業(yè)甩在了后面，美國感受到了日本汽車工業(yè)咄咄逼人態(tài)勢。
1985年，美國麻省理工學院在歷時5年的第2次汽車產業(yè)調查時指出：豐田生產方式是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)，并命名為“精益生產方式”。
精益生產方式的核心是消除所有的無效勞動，一般來說，我們可以將作業(yè)分為三部分，即：創(chuàng)造價值的工作，如：零件加工、總成裝配等；不創(chuàng)造價值，但必不可少的工作，如必要的物料搬運，生產設備在換產時的等待等；不創(chuàng)造價值，馬上可以消除的工作，如過量的生產和儲存，人員等待等工作。所以，精益生產方式，就是發(fā)現(xiàn)不創(chuàng)造價值的工作，進而采取一系列的管理手段加以消除的管理系統(tǒng)。有很多讀者將準時化生產（JIT）或看板管理理解為精益生產，其實有誤，這兩種系統(tǒng)只是精益生產方式中的兩個工具，并不能代表精益真正的精髓。
在精益生產中，我們定義了七種關鍵的浪費：1制造過剩的浪費、2 等待的浪費、3搬運的浪費、4 加工的浪費、5庫存的浪費、6動作的浪費、7生產不良品的浪費。這些浪費的源頭為人員過多和制造過剩。為此，我們在推進精益生產方式時，一般先將各種浪費轉化到人員過多和制造過剩，進而加以徹底的消除。
在實施精益生產中，需要建立兩個基礎，采用十種工具，兩個基礎為5S和目視化管理、全員參與的改善活動；十種工具為：1 平準化生產、2 物流優(yōu)化、3 按生產流程實施的U型布局、4 適用于精益方式的設備選擇、5 實施一人多序的標準作業(yè)、6 快速換產技巧、7 全面生產性維護、8 基于精益方式的現(xiàn)場品質管理、9 看板系統(tǒng)、10 多能工培養(yǎng)。
下面，我結合一個案例，為大家介紹精益的威力。
東北某民營公司，暫稱之為A公司，主要生產鑄鋁件，該公司年銷售額6個億，生產方式采用典型的批量生產方式，鑒于A公司品種較多，我們從一個試驗區(qū)入手，導入精益生產方式。
該項目的現(xiàn)狀見圖一、圖二、圖三

圖一，改善前設備布局、中間在制及物流路線
圖二：改善前的生產線
圖三：改善前的中間在制品區(qū)
從以上三圖可以看出，設備是按集群布局，物流采用大批量轉移方式，因此，物流軌跡極度混亂，各工序前后都存在一定的等待物料，這將嚴重影響生產周期和生產效率，這種生產方式中隱藏了大量的浪費，通過調研，樹立改善目標如圖四；
圖四，現(xiàn)狀及改善目標
改善目標確定后，我們首先對設備布局進行了重新規(guī)劃。見圖五
圖五：規(guī)劃后的設備布局及物流路線圖
大家可以看到，規(guī)劃后設備布局，已經變成了按工序流程排布的U型布局，中間的紅色陰影區(qū)域為必要的緩沖庫存，而棕色線代表的物流軌跡清晰明了，在這種情況下，所有的浪費將一目了然。這樣布局的優(yōu)點為：線內物流路線最短； 工件滯留時間最短；最省人； 線內在制品最少。
在布局規(guī)劃完成后，我們進而對員工的作業(yè)方法進行了調整，按一人多序的方法進行了優(yōu)化：見圖六
圖六：標準作業(yè)表
這是典型的精益生產的作業(yè)方式，此生產線上共有35臺設備，由6個人進行操作，每個人的多工序操作的時間完全相同，滿足顧客要貨節(jié)拍的要求。線上黑色圓點代表為保證生產線順利生產的最小在制量，在實施這樣的操作方式之前，必須先實施多能工的培訓。
按照以上的規(guī)劃，通過3個月的設備布局，物流規(guī)劃和人員培訓，初步的精益生產方式成功的導入了A公司，并對A公司的生產管理帶來了質的飛躍：見圖七
圖七：改善目標的達成情況
下面，在請大家看幾張改善后的現(xiàn)場圖片：
圖八：改善后，減掉的工位器具
圖九：改善后生產線內作業(yè)情況
圖十：仍有問題顯現(xiàn)，這是繼續(xù)改善的課題
以上為大家介紹了一個實施精益生產的一個案例，從中我們了解到什么呢？
精益生產方式是與批量生產方式和個別生產方式并行的管理系統(tǒng)，要想實施精益生產方式，決不是使用以上幾種方法就可以達到目的的，在上述圖片的背后，還隱藏著眾多的工作：首先，任何一種現(xiàn)場管理方式，必須有相適應的公司組織架構和相應的薪酬系統(tǒng)與之適應；其次，導入新的方式，意味著一個公司的管理理念和文化的更新，這是一個痛苦的過程，也是一個不得不跨越的過程，眾多的中國企業(yè)導入精益生產的失敗原因，主要集中于以上兩個方面。
最后，很想為大家介紹關于精益生產方式更深刻的內涵：精益是一個目標拉動的工作系統(tǒng)，實施精益，就是設定應該達到的目標，然后堅定決心,為了達到目標克服一切困難心路。

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