企業(yè)高速擴(kuò)張,人力資源如何蛻變

 作者:林正大 張廷智    109

天軟公司(化名)是一家行業(yè)應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)商和系統(tǒng)集成商,成立之初,主要的服務(wù)對(duì)象和客戶是母公司——華北東部的一家國(guó)營(yíng)大型油田企業(yè)。伴隨著母公司信息管理系統(tǒng)的成熟,天軟公司的業(yè)務(wù)也發(fā)展到了極限,走出去開(kāi)拓新的市場(chǎng)成為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的必然選擇。

天軟公司采取了新產(chǎn)品、新市場(chǎng)同步擴(kuò)張的戰(zhàn)略:在推廣自己的成熟產(chǎn)品的同時(shí),增加了網(wǎng)絡(luò)托管、軟件銷售代理、信息咨詢等業(yè)務(wù)。之所以采取同步擴(kuò)張的戰(zhàn)略,一方面是為了配合成熟項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo),一方面也是為快速提升公司的營(yíng)收,為公司的進(jìn)一步發(fā)展尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和贏利點(diǎn)。天軟公司在走出去的初期遭遇到了非常多的困難,拋開(kāi)新業(yè)務(wù)不說(shuō),就是成熟產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓也非常的不順利,雖然是同樣的產(chǎn)品、同樣的業(yè)務(wù),但是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)致勝要素幾乎完全不同,企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)幾乎無(wú)用武之地。經(jīng)過(guò)初期艱苦的開(kāi)拓和自身能力的提升,天軟公司很快進(jìn)入了快速發(fā)展的軌道。

快速發(fā)展中遭遇困局

但是,經(jīng)過(guò)幾年快速的發(fā)展,一些深層次的問(wèn)題開(kāi)始浮出水面,集中反應(yīng)在企業(yè)的人力資源管理體系方面:一是人才嚴(yán)重缺乏,尤其是一些核心人才,比如按照企業(yè)目前發(fā)展的狀況,應(yīng)該配備33名項(xiàng)目經(jīng)理,而現(xiàn)在企業(yè)只有11名,項(xiàng)目經(jīng)理的不足,一方面嚴(yán)重影響了企業(yè)的競(jìng)標(biāo)達(dá)成率,一方面導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量、進(jìn)度不能保證,客戶的抱怨開(kāi)始增多,一些負(fù)面的口碑開(kāi)始流傳;二是無(wú)法吸引和保留足夠數(shù)量和質(zhì)量的工程人員,一個(gè)明顯的原因是企業(yè)地處偏遠(yuǎn),外地的人才不愿意來(lái),本地的人才專業(yè)能力不足,更為嚴(yán)重的是,企業(yè)耗費(fèi)了巨大資源所培養(yǎng)的來(lái)自本地的人才在技能相對(duì)成熟后,紛紛跳槽奔向位于大城市的同行業(yè),不僅使企業(yè)的培訓(xùn)資源嚴(yán)重浪費(fèi),而且成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才的培養(yǎng)基地;三是企業(yè)內(nèi)部人員創(chuàng)業(yè)的積極性開(kāi)始下降,一個(gè)明顯的例子是沒(méi)有人愿意去開(kāi)拓新市場(chǎng)。并且出現(xiàn)了一些內(nèi)部的斗爭(zhēng),尤其是在一些中高層的管理人員。

企業(yè)的高層管理者認(rèn)識(shí)到,如果不能及時(shí)解決所存在的問(wèn)題,便會(huì)抑制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,甚至有可能侵蝕企業(yè)已經(jīng)取得的成果。限于企業(yè)自身能力和環(huán)境的限制,企業(yè)邀請(qǐng)圣吉企管顧問(wèn)公司來(lái)同他們一起解決企業(yè)在快速發(fā)展中面臨的這些挑戰(zhàn)。

企業(yè)所遭遇的挑戰(zhàn)是清晰的,分析問(wèn)題的本質(zhì)性成因是提出解決方案的關(guān)鍵,在經(jīng)過(guò)幾輪深度的訪談、討論,仔細(xì)研究的企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章、流程(不局限于人力資源方面)之后,我們順利地提出了解決方案。

突破人才瓶頸:構(gòu)建人才成長(zhǎng)管道

在天軟公司,企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)分為五級(jí):程序員、系統(tǒng)分析師、項(xiàng)目經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、總監(jiān),考慮到公司的專業(yè)特質(zhì),公司一般采用從程序員逐級(jí)提拔的晉升邏輯,中高層管理者必須從程序員開(kāi)始干起,從而形成一個(gè)金字塔型的人才結(jié)構(gòu)。

核心人才缺乏的本質(zhì)原因

經(jīng)過(guò)我們的分析發(fā)現(xiàn),這種人才的晉升邏輯在企業(yè)偏居一腢時(shí)沒(méi)有任何問(wèn)題,但是在企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張時(shí),原有的晉升邏輯必然導(dǎo)致企業(yè)人才的斷層,企業(yè)現(xiàn)在缺乏項(xiàng)目經(jīng)也是源于此。原因在于招聘程序員考慮的是專業(yè)的知識(shí)技能,從程序員中選拔系統(tǒng)分析師仍然考慮的是專業(yè)能力,同樣企業(yè)的培訓(xùn)和考核也是圍繞著專業(yè)能力展開(kāi)的,但從系統(tǒng)分析師向項(xiàng)目經(jīng)理晉升時(shí)就出現(xiàn)了問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要具有一定的專業(yè)背景,同時(shí)必須有相當(dāng)?shù)墓芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)能力,才能帶領(lǐng)好一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),才能同客戶實(shí)現(xiàn)有效的溝通。換句話說(shuō),在程序員和系統(tǒng)分析師層級(jí)上,只要具備做事(技術(shù)水平)的能力即可,但在項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí),不僅需要做事的能力,更需要做人的能力,并且做事的范圍也不僅局限于技術(shù)范疇,還需要做洽談項(xiàng)目、與客戶溝通、拓展項(xiàng)目、內(nèi)部的溝通等事情。因此原有的晉升邏輯無(wú)法使企業(yè)選拔出足夠數(shù)量的、合格的項(xiàng)目經(jīng)理,一些勉強(qiáng)提拔起來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理,要么不能勝任本崗位,要么迫于工作壓力離開(kāi)公司。

顯然變革企業(yè)原有的晉升邏輯是構(gòu)建企業(yè)人才成長(zhǎng)管道、挖掘和培養(yǎng)核心人才、規(guī)劃企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們提出了引入勝任力模型來(lái)評(píng)鑒和選拔核心人才、建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制的解決方案,得到了企業(yè)高層管理者的高度認(rèn)可。

職業(yè)發(fā)展的雙通道

所謂職業(yè)發(fā)展雙軌制是指建立“職務(wù)+職稱”的發(fā)展通道,職務(wù)系列可以沿用企業(yè)原有的結(jié)構(gòu),職稱系列需要重新設(shè)計(jì),根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃,將現(xiàn)有的程序員和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師兩層級(jí)細(xì)化和延伸,天軟公司設(shè)計(jì)了六層的職稱發(fā)展通道:初級(jí)程序員、中級(jí)程序員、高級(jí)程序員、系統(tǒng)分析師、高級(jí)系統(tǒng)分析師、技術(shù)總監(jiān),其中技術(shù)總監(jiān)、高級(jí)系統(tǒng)分析師的基本薪酬可比照事業(yè)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)置。當(dāng)然在確認(rèn)職稱系列的同時(shí),我們和企業(yè)共同制定了相關(guān)的升級(jí)評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)和流程。這樣,一些具備管理能力的程序員和系統(tǒng)分析師可以沿著企業(yè)原有的職務(wù)通道向項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展;而不具備項(xiàng)目經(jīng)理勝任能力的員工,可沿著職業(yè)通道發(fā)展。

為了和企業(yè)現(xiàn)行的制度順利對(duì)接,并為以后的執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ),在我們的建議下,天軟公司對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的程序員和系統(tǒng)分析員,按照新的職稱系列標(biāo)準(zhǔn)重新進(jìn)行了評(píng)鑒。在未來(lái)的實(shí)踐中,當(dāng)一位員工晉升到高級(jí)程序員后,就可以選擇按照是按照職稱系列還是職務(wù)系列發(fā)展。當(dāng)然無(wú)論員工選擇向哪條通道,必須經(jīng)過(guò)測(cè)試與評(píng)鑒,其中職務(wù)系列的評(píng)鑒就必須引入勝任力模型。

評(píng)鑒人才的勝任力模型

為什么在同樣的企業(yè)環(huán)境下、在同樣的工作崗位,不同員工為企業(yè)創(chuàng)造的績(jī)效會(huì)有巨大的差距?為什么有的員工能夠持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效,而有的員工只能是偶爾做到?為什么有的人在不同的崗位、在不同的行業(yè)都能創(chuàng)造卓越績(jī)效,而另外一些人卻只能在特定的崗位創(chuàng)造價(jià)值?面對(duì)這些人才難題,傳統(tǒng)的人力資源管理理論和方法無(wú)法給出令人滿意的答案,而勝任力理念能夠很好地回答這些難題。

所謂勝任力,是指成功完成工作、任務(wù)目標(biāo)所需具備的能力。在勝任力理論中,人的能力分為兩個(gè)層次:“知識(shí)與技能”是外顯性能力,容易被認(rèn)知、觀察和考核,也容易學(xué)習(xí)、提升和改變;“態(tài)度、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、人格特制” 是內(nèi)隱性能力,這個(gè)層次的能力不易被識(shí)別和改變,只能通過(guò)行為來(lái)觀察與評(píng)鑒。比如銷售經(jīng)理崗位有項(xiàng)勝任力指標(biāo)是主動(dòng)性,通過(guò)評(píng)判員工是否具有“會(huì)嘗試異常的、特別的方法;能根據(jù)市場(chǎng)變遷與產(chǎn)業(yè)環(huán)境,主動(dòng)尋求企業(yè)新的突破口”等行為表現(xiàn),就可以鑒別這個(gè)員工是否具備主動(dòng)性的勝任力。一個(gè)員工是否勝任某項(xiàng)職位、能否創(chuàng)造高績(jī)效、能否持續(xù)地創(chuàng)造高績(jī)效,決定性因素是內(nèi)隱性能力,雖然必要的知識(shí)與技能也是不可或缺的,但后者可以通過(guò)快速的學(xué)習(xí)和實(shí)踐獲得。勝任力的理念已經(jīng)成為近幾年人力資源管理領(lǐng)域探討和實(shí)踐的熱點(diǎn),一個(gè)重要的原因是勝任力模型對(duì)企業(yè)評(píng)鑒、選拔人才的巨大價(jià)值。

根據(jù)天軟公司的具體狀況,我們先期在項(xiàng)目經(jīng)理這一崗位導(dǎo)入了勝任力模型和360度評(píng)鑒系統(tǒng)。勝任力模型是一個(gè)非常復(fù)雜、專業(yè)的系統(tǒng)工程,不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,特定崗位的勝任力模型是不同的,在這里就不詳細(xì)介紹了,只對(duì)構(gòu)建的流程簡(jiǎn)單進(jìn)行一下說(shuō)明:第一步,確定項(xiàng)目經(jīng)理崗位成功的關(guān)鍵行為;第二步,對(duì)這些行為表現(xiàn)卓越的員工進(jìn)行專業(yè)訪談;第三步,對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析匯總,初步建立行為模型;第四步:進(jìn)行效度驗(yàn)證,對(duì)行為模型進(jìn)行修訂。最終確定的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力有六項(xiàng):成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、分析式思考、主動(dòng)性、培育他人、影響他人。項(xiàng)目經(jīng)理崗位的勝任力模型建立好后,就可以采用采用360度評(píng)鑒法對(duì)相關(guān)的員工行為進(jìn)行評(píng)鑒,用于選拔項(xiàng)目經(jīng)理和確認(rèn)有潛質(zhì)的后備人才,360度是指參與評(píng)鑒的人由多方面組成,包括自我評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、直接上級(jí)的評(píng)價(jià)、直接下屬的評(píng)價(jià)、與被評(píng)鑒人發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)的其他部門的人。
雖然在先期只在項(xiàng)目經(jīng)理崗位導(dǎo)入了勝任力模型,但模型應(yīng)用從招聘程序員和升級(jí)環(huán)節(jié)就要開(kāi)始了,有意識(shí)地招募和挖掘一些具有項(xiàng)目經(jīng)理潛質(zhì)的員工,并給予相應(yīng)的培訓(xùn)和鍛煉,這樣才能從根本上解決項(xiàng)目經(jīng)理瓶頸問(wèn)題。由于勝任力模型應(yīng)用的效果很好,后來(lái)在天軟公司的所有關(guān)鍵崗位引入勝任力模型。

保留人才的能力薪酬

人才成長(zhǎng)管道的建立與勝任力模型的引入,與企業(yè)的薪酬政策的調(diào)整相結(jié)合,就可以構(gòu)建起企業(yè)的人才保留體系。企業(yè)地處偏遠(yuǎn),吸引一流專業(yè)人才加盟很困難,主要的解決之道應(yīng)該是吸納當(dāng)?shù)匾恍┐渭?jí)人才通過(guò)企業(yè)的培訓(xùn)體系迅速使其變?yōu)楹细袢瞬?,勝任力模型為企業(yè)招募到有潛質(zhì)的員工提供了科學(xué)的依據(jù),關(guān)鍵就在于如何保留住企業(yè)花費(fèi)巨大資源所培養(yǎng)的人才。人才流失的原因錯(cuò)綜復(fù)雜,薪酬待遇與職業(yè)發(fā)展是其中最主要的原因之一,人才成長(zhǎng)管道的建立為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了一個(gè)有吸引力的方向,如果能夠提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,則人才的流失率就可以大大降低。

企業(yè)資源是有限的,大幅度提高全員工資是不現(xiàn)實(shí)的,唯一的解決之道就是變革企業(yè)原有的工齡(年功)薪酬體系(薪酬中的固定部分),構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系,將資源向真正有可能為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效的員工傾斜。工齡式的薪酬體系雖然體現(xiàn)了對(duì)員工忠誠(chéng)度的獎(jiǎng)勵(lì),但本質(zhì)上是缺乏公平性的,客觀上獎(jiǎng)勵(lì)了庸才而懲罰了快速成長(zhǎng)的人才,也容易導(dǎo)致快速成長(zhǎng)的新進(jìn)員工產(chǎn)生心理上的不平衡。

構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的方法很多,采用比較普遍的是職位評(píng)價(jià)法,考慮天軟公司的現(xiàn)狀,結(jié)合企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道,我們采用了專業(yè)能力評(píng)估法,不同職稱(職位)給予不同的基本薪酬。為了充分體現(xiàn)激勵(lì)價(jià)值,一方面將薪酬差距拉大,一方面縮短評(píng)鑒周期,以季度為單位。

人才規(guī)劃的節(jié)奏控制

構(gòu)建人才成長(zhǎng)的管道、以勝任力模型來(lái)評(píng)鑒和選拔人才,使企業(yè)有效地突破了核心人才不足的瓶頸。然而,企業(yè)資源畢竟是有限的,核心人才的不足會(huì)阻礙企業(yè)的成長(zhǎng),但是核心人才的數(shù)量如果超過(guò)了企業(yè)的發(fā)展速度和需要,也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的資源壓力。如何使人才的數(shù)量、質(zhì)量、等級(jí)與企業(yè)的發(fā)展有效協(xié)同,也是企業(yè)人才規(guī)劃的一個(gè)重要組成部分。

在天軟公司,我們通過(guò)四個(gè)指標(biāo)來(lái)規(guī)劃人才招募、選拔的節(jié)奏:企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的速度與寬度、人才的成長(zhǎng)周期、人才的流失率。前兩個(gè)指標(biāo)決定了企業(yè)所需人才的數(shù)量、質(zhì)量和方向,后兩個(gè)指標(biāo)是調(diào)節(jié)性指標(biāo),一般可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)來(lái)推算。節(jié)奏的規(guī)劃并不僅僅用于企業(yè)人才的招募和選拔,對(duì)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效管理政策、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃都有重要的指導(dǎo)價(jià)值。節(jié)奏的規(guī)劃也不是一勞永逸的事情,需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷進(jìn)行調(diào)整、修正,應(yīng)列入企業(yè)的年度人力資源規(guī)劃中,成為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)日常工作。

績(jī)效管理體系的蛻變

員工創(chuàng)業(yè)激情在衰減、中高層之間出現(xiàn)矛盾并呈上升態(tài)勢(shì),是企業(yè)在快速發(fā)展中遇到的另一個(gè)核心問(wèn)題。一般而言,企業(yè)正處在一個(gè)快速發(fā)展的軌道上,不應(yīng)該出現(xiàn)這樣的問(wèn)題,憑借圣吉企管多年的咨詢經(jīng)驗(yàn),我們斷定一定是企業(yè)的績(jī)效管理方面出現(xiàn)了問(wèn)題,尤其的考評(píng)體系和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。果不其然,經(jīng)過(guò)深入的調(diào)研與分析,與企業(yè)一道找出了問(wèn)題的根結(jié)所在。

滯后的考評(píng)與激勵(lì)

天軟公司原有的以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理雖然簡(jiǎn)單、雖然談不上什么嚴(yán)密的體系,卻也非常有效。企業(yè)年初給各部門下達(dá)一定的銷售額和利潤(rùn)目標(biāo),完成后,便給予固定比例的獎(jiǎng)勵(lì),由于原有業(yè)務(wù)范圍比較單一,任務(wù)目標(biāo)也就比較容易確定,能否完成也比較有把握,因此員工之間的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)差距并不大。但是隨著企業(yè)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),天軟公司沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)的變革,已然根據(jù)老辦法進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì),從而引發(fā)了一系列的沖突。

新產(chǎn)品與老產(chǎn)品之間所導(dǎo)致的沖突:在天軟公司的大本營(yíng),經(jīng)過(guò)多年的維護(hù)和憑借特有的公共關(guān)系,不需要付出太大的精力就能保證非常穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品則完全不同,在前期的調(diào)研與競(jìng)標(biāo)、項(xiàng)目的運(yùn)作、售后的服務(wù)、客情的維護(hù)、回款的追蹤等方面要付出大的多的努力,但相比老產(chǎn)品而言,業(yè)績(jī)卻不是非常的理想,有的項(xiàng)目經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦的努力才獲得,但在項(xiàng)目完成后一算帳,贏利卻不多。按照天軟公司的原有的考評(píng)與激勵(lì)辦法,推廣新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的部門與團(tuán)隊(duì)雖然付出的比大本營(yíng)所在部門要多,但得到的激勵(lì)卻相對(duì)較少,因而導(dǎo)致部分員工的工作積極性下降、沒(méi)有人愿意去推廣新產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的局面出現(xiàn)。

新產(chǎn)品與新產(chǎn)品之間所導(dǎo)致的沖突:同樣是新產(chǎn)品,有的產(chǎn)品可以做到一勞永逸,比如網(wǎng)絡(luò)托管,一旦獲得此類項(xiàng)目,只要維護(hù)好客情,收益就比較穩(wěn)定并且能夠延續(xù)若干年,但信息咨詢、軟件銷售等項(xiàng)目做得就比較辛苦,每單項(xiàng)目之間得業(yè)績(jī)也不穩(wěn)定,按照天軟公司的原有的考評(píng)與激勵(lì)辦法,同樣產(chǎn)生了工作積極性等方面得問(wèn)題。

部門(團(tuán)隊(duì))內(nèi)部的沖突:在部門內(nèi)部分配上,天軟公司一直采用一種類似大鍋飯的分配機(jī)制,公司給予部門或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金激勵(lì),基本上平均分配,有職務(wù)的略高一些,原因是對(duì)員工進(jìn)行考核的指標(biāo)難以量化,工作的量與質(zhì)都難以考評(píng),這也是高科技公司共同的難題。就如同某些管理理論研究所揭示的,在一個(gè)10人團(tuán)隊(duì)中,如果采用平均分配的激勵(lì)機(jī)制,一個(gè)績(jī)效平庸的人可以使其余9個(gè)可以創(chuàng)造高績(jī)效的人也變?yōu)槠接埂?

顯然隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務(wù)的開(kāi)拓,原有的績(jī)效管理已經(jīng)不能有效地發(fā)揮正面激勵(lì)的作用了。公平性是績(jī)效管理最為根本的三大原則之一,圍繞公平性進(jìn)行績(jī)效管理體系的變革已經(jīng)勢(shì)在必行。

抓核心、分階段的變革

對(duì)于天軟這樣一家正在高速成長(zhǎng)的企業(yè),對(duì)績(jī)效管理體系實(shí)施全面的變革顯然是不現(xiàn)實(shí)的,因此我們與企業(yè)一同確立了“抓核心、分階段”的變革原則。首先要解決的關(guān)鍵性問(wèn)題是激勵(lì)的公平性問(wèn)題,也就是說(shuō)以變革考核指標(biāo)和考核方法為切入點(diǎn),逐步來(lái)完善企業(yè)的績(jī)效管理體系。分階段不僅指的是體系的建立要分階段,在實(shí)施中也不追求一步到位。

應(yīng)該說(shuō)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向是很明確的,通過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品推廣盡快提升企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,順利實(shí)現(xiàn)從區(qū)域型企業(yè)向全國(guó)性企業(yè)的轉(zhuǎn)型。因此在考核指標(biāo)上摒棄了原有的銷售額和利潤(rùn)額指標(biāo),變更為新增銷售額和新增利潤(rùn)為部門(團(tuán)隊(duì))的核心考核指標(biāo),使激勵(lì)能夠向新產(chǎn)品推廣和新市場(chǎng)開(kāi)拓的部門傾斜。對(duì)個(gè)人的考核引,包括部門(團(tuán)隊(duì))的管理者和員工,引入了勝任力模型,將過(guò)程與結(jié)果的考核結(jié)合起來(lái)。上文說(shuō)過(guò),知識(shí)與技能以外的隱性勝任力是通過(guò)行為表現(xiàn)出來(lái)的,有卓越的行為才會(huì)有持續(xù)高績(jī)效的產(chǎn)出。合理的績(jī)效邏輯應(yīng)該是一個(gè)投入產(chǎn)出(IPO)模型,在工作中員工投入的是自己的工作能力,產(chǎn)出的是工作業(yè)績(jī),整個(gè)過(guò)程中起到?jīng)Q定作用的是員工的行為(見(jiàn)圖表4:績(jī)效邏輯的投入產(chǎn)出模型)。行為的評(píng)估仍然采用的是360度評(píng)估法。

考核指標(biāo)和考核方法的變革,導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金等激勵(lì)分配出現(xiàn)了巨大的變化,給予各級(jí)員工充分的認(rèn)知與理解時(shí)間是非常必要的。我們將實(shí)施劃分為三個(gè)階段:在第一階段,按照原有方法計(jì)算的績(jī)效獎(jiǎng)金占70%的比例、按照新政策計(jì)算的績(jī)效獎(jiǎng)金占30%的比例,為期為半年;在第二階段,新政策執(zhí)行比例提升到70%,為期為一年;到了第三階段再全面執(zhí)行新政策。分階段實(shí)施雖然增加了工作量,但將振蕩控制在最小范圍內(nèi),使新舊體系順利實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。分階段實(shí)施也給了員工充分的重新選擇的時(shí)間,促使大量真正有能力的員工奔向開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、推廣新產(chǎn)品的部門。
在我們與天軟合作的第二期,我們幫企業(yè)推行了全程績(jī)效管理,以完善企業(yè)的績(jī)效管理體系。所謂全程績(jī)效管理,是指以提升企業(yè)和個(gè)人績(jī)效為核心,從六個(gè)角度去驅(qū)動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理的實(shí)施。在層級(jí)上績(jī)效管理要涵蓋高層、中層、底層(公司、部門、員工);在流程上要包含績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的確定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效改善、績(jī)效應(yīng)用全過(guò)程;在內(nèi)容既重結(jié)果又要重視過(guò)程、行為、勝任力等指標(biāo);在構(gòu)面上強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)均衡;在層次上做到以戰(zhàn)略指標(biāo)為核心,統(tǒng)籌崗位與流程等活動(dòng)性指標(biāo);結(jié)果應(yīng)用上,不僅要應(yīng)用于薪酬福利調(diào)整,更要應(yīng)用到培訓(xùn)、晉升甄選、生涯管理、接班人計(jì)劃等各個(gè)層面。

小結(jié):快速成長(zhǎng)企業(yè)的人才難題

天軟公司的個(gè)案并不是個(gè)別現(xiàn)象,快速成長(zhǎng)中國(guó)企業(yè)普遍都會(huì)面臨這樣的挑戰(zhàn)。從onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源角度而言,主要反應(yīng)在兩個(gè)方面:一是缺乏足夠的核心人才,核心人才主要是指一些專業(yè)性人才和中高層管理人才,這種缺乏既體現(xiàn)在質(zhì)量上,也體現(xiàn)在數(shù)量上;二是企業(yè)原有的人力資源管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展而失效。

一般而言,缺乏人才,企業(yè)首先會(huì)想到招募空降兵來(lái)解決,但在企業(yè)實(shí)踐中,專業(yè)性人才問(wèn)題不大,而對(duì)于管理性人才,這并不是一條很好的解決之道。原因有二:一是空降兵會(huì)遭遇onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化的難題,大多數(shù)空降兵就職后不能創(chuàng)造良好的績(jī)效,這是主要的原因;二是空降兵會(huì)遭遇人際關(guān)系的難題,信任感的缺失導(dǎo)致空降兵很難與老員工建立默契的工作關(guān)系,更主要的是,相當(dāng)數(shù)量的年功較長(zhǎng)的未被提拔的老員工會(huì)心理失衡,因而不僅會(huì)抵制空降兵的領(lǐng)導(dǎo),有意無(wú)意地會(huì)制造出很多障礙來(lái),而且自身工作積極性也會(huì)大大降低,從而影響企業(yè)整體績(jī)效。更為現(xiàn)實(shí)的解決之道是將招募與內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合起來(lái),以內(nèi)部培養(yǎng)、選拔為主。但優(yōu)秀的助理型人才、專業(yè)性人才并不一定是合格的管理型人才,如某些優(yōu)秀的銷售員被選拔為區(qū)域經(jīng)理后,不僅個(gè)人業(yè)績(jī)下降,也無(wú)法帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)提升。怎么辦呢?一方面要在平時(shí)的招募和培訓(xùn)時(shí)就要“高兩格”,有意識(shí)地儲(chǔ)備和培養(yǎng)一些具有管理潛質(zhì)的員工,而不能僅僅注重專業(yè)能力;另一方面要為專業(yè)能力突出的員工構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道,防止不具備領(lǐng)導(dǎo)管理能力的專業(yè)人才流失。

企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整及時(shí)進(jìn)行蛻變,也就是說(shuō),企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要與戰(zhàn)略協(xié)同、要與企業(yè)的發(fā)展協(xié)同??焖俪砷L(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)、推廣新的產(chǎn)品,不僅外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和客戶價(jià)值主張發(fā)生變化對(duì)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)提出挑戰(zhàn),同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的失衡也會(huì)給企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)帶來(lái)挑戰(zhàn),新舊市場(chǎng)的差異、新舊產(chǎn)品的差異、新產(chǎn)品之間差異、新市場(chǎng)之間的差異都會(huì)導(dǎo)致原有的人力資源管理系統(tǒng)的失效。如果變革不及時(shí),會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的成長(zhǎng)。與戰(zhàn)略的協(xié)同表現(xiàn)在橫縱兩個(gè)方向,人力資源選、訓(xùn)、考、用、留等各個(gè)模塊要成為戰(zhàn)略落地的有力支撐,同時(shí)相互之間也要保持協(xié)調(diào)與同步,人力資源要發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值,必須是體系化運(yùn)作。


 人力資源 蛻變 擴(kuò)張 人力 高速 如何 資源 企業(yè)

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2023年9月1日—9月2日,來(lái)自福建省晉江市的19家企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理帶領(lǐng)其高管團(tuán)隊(duì)共計(jì)90多人參加晉江市轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)管理提升之增效降本總裁研修班。晉江市2022年位列全國(guó)百?gòu)?qiáng)縣第三位,生產(chǎn)總值3

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