科學地配置合格的人力資源，給予合理報酬，提供深造機會和從其它方面關心他們，是企業(yè)管理的重要職能。如何做好人員配置是一項長期、復雜、有計劃的系統(tǒng)工程，公司不同發(fā)展階段的變化，時間推移的影響，原來勝任工作的人會變得很難勝任。人員配置的職能在于知人善任，在于培養(yǎng)人，使適當?shù)娜藦氖逻m當?shù)墓ぷ鳌Ｈ鐖D1。



人員配置應晉升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機會，同時淘汰表現(xiàn)差的干部。因此人員配置一般有人員的晉升、淘汰與輪換三種重要影響的機制，三者并行，可幫助提高公司的整體干部素質。但如果其中一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。另外，接班人計劃也是人員配置的重要內容。

現(xiàn)在國內很多的人力資源讀物往往更多地在談論績效管理、薪酬設計、人員招聘培訓之類，卻有意無意的忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模塊?？冃Э荚u結果的運用也往往僅僅是為了解決一個獎金分配問題，很少將績效考評結果與人員配置結合起來。在筆者咨詢的大多數(shù)公司往往沒有人員配置制度。人員的晉升、淘汰、輪換往往無據可依。

一、人員晉升體系設計

人員晉升必須有一個非常清楚的標準，競爭的機制和一個嚴格的試用期考核過程以確保質量。晉升應有嚴謹?shù)牧鞒?，包含許多步驟。如圖2。

STEP1，擬定職位的詳細職位要求

一般地，預先建立詳細的任職要求工作經歷、專業(yè)知識和管理能力要求，使選擇和考核有方向和重點，職位要求包括工作職責、所需能力、工作經驗（對于建立公司素質模型的則采用素質模型測評中心的辦法）。樣式可參見《工作分析與崗位設計手冊》之《工作說明書---入職要求》。但不可照搬。

STEP2，發(fā)掘更多人選

人力資源管理部門對職位要求審核同時發(fā)掘更多人選，以加強競爭，使選擇更公平。

STEP3，考評或測評

人力資源部門應根據選擇要求，針對性地進行測評（未建立干部素質模型的公司可采用360度考評；建立干部素質模型的公司采用基于素質模型的人力資源測評），人力資源管理委員會要討論并決定最后晉升人選、結果及所有相關資料送交總經理室審批。

STEP4，試用與試用后考評（測評）

通過考評之后進入試用。在試用期前對晉升干部建立績效評估指標并清楚告訴他們，經過三到六個月的試用期后，人力資源部要在正式晉升前再做一次360度的績效評估，以確定被晉升其人能否勝任新職。

STEP5，人員晉升體系評估與改進

二、人員淘汰體系設計

淘汰應從系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)不合格干部開始，用科學的方法進行分析，最后用公平的方式對他們進行處理。淘汰流程如圖3。

STEP1，找出不合格的干部

每年會根據干部總體表現(xiàn)、市場狀況以及公司期望設定淘汰比例，而不同類別的干部可以有不同的淘汰比例以提高干部的素質和完成其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

對于部門經理，公司總經理室成員在年中、年終對所有部門經理的業(yè)績，能力進行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低的10%干部。對突發(fā)性案另行處理。

對于一般干部，對績效評估差的部門淘汰目標也應相應提高，部門經理對部門干部工作態(tài)度，技能和完成工作情況進行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低的5%干部；對少于10人的部門應將排名最后一名的干部放入考慮淘汰名單。對突發(fā)性案另行處理。



STEP2，收集每個個案的資料，并進行分析

對于部門經理層則由人力資源部門準備個人材料，公司總經理室成員與人力資源經理對排名最低的10%有人員情況進行討論與分析。同時將決定淘汰人的名單交公司董事會備案；對于一般干部，由所在部門經理準備個人材料，公司人力資源部和部門經理對排名最低的5%的干部情況進行分析，同時將決定淘汰人的名單交總經理室備案。

由于淘汰對干部的影響甚大，人力資源部與各部門經理不但應于會前詳細搜集干部的各方面資料，更要在會議中妥善討論、決定，并在會后謹慎處理，才能讓淘汰機制發(fā)揮正面性作用。

STEP3，決定處理策略

干部表現(xiàn)不佳的原因有很多，透過事前資料搜集以及會議中充分的討論后，公司應相應采取適當?shù)奶幚矸椒ā?

1、解雇：解雇無改進可能的干部，但也給予情有可原或仍有潛力的干部改進的機會。
2、降級使用：對于能力不夠有干部予以降級，但必須按比例嚴格執(zhí)行。
3、留職察看（轉入觀察期）：對于有潛力或原因不明的干部要轉入觀察期，建立在短期內(3-6個月)必須達到具體或量化的目標，當干部有明顯改進時，鼓勵并告知他們，當無明顯改進時，立即解雇。
4、輪換：對于能力不適合現(xiàn)職的給予職位輪換。

STEP4，干部淘汰體系評估與改進

人力資源部每年應統(tǒng)計、分析淘汰執(zhí)行情況，做適當修正，并交總經理室成員傳閱，以確保淘汰制度之落實并建立系統(tǒng)的公信力。人力資源部應嚴格檢查各部門執(zhí)行情況，對不盡責任的領導進行處理。

三、人員輪換體系設計流程

有效的干部輪換應考慮組織工作要求和個人發(fā)展需要。人員輪換流程，如圖4。



STEP1，分析各部門作績效表現(xiàn)與確定職位要求

人力資源部門要組織各部門召開部門績效研討會，相關部門準備詳細的各部門業(yè)績完成情況（含財務狀況），并提供給會議參加者。各分管總經理準備所轄部門分析，提議改進工作和崗位要求。全面分析各部門績效完成情況和發(fā)展需要，針對表現(xiàn)不理想的部門，應進一步分析其強處、弱處，面臨的機會和威脅，討論需要改進的工作，決定需要改變經營策略和具體工作，從而最終得出可輪換崗位與崗位任職條件（包括能力、經歷、和其他，并將不同崗位按重要性排列）。

STEP2，圈定輪換初選人名單

人力資源部門根據年中、年終考核結果、個人發(fā)展規(guī)劃、能力與工作經歷，從需要和可被調動干部中初選出最后考慮名單。另外，為了避免干部在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的管理人員應予輪換（針對管理人員，專業(yè)與技術序列人員除外）。人力資源部對崗位要求和考慮干部名單作合適性分析，提議初選人名單。

STEP3，初選人測評，確定最后的輪換人選

人員初步確定之后，人力資源部門要著手進行人員測評，其一般從三個方面入手：能力測評、工作經歷分析與個人發(fā)展需要分析，人力資源部門通過會議或其他方式討論確定最后人選。

STEP4，人員輪換策略

將崗位要求和干部條件及個人發(fā)展需要作比較，可將最合適的干部安排到最合適的崗位上，同時提供最有效的個人培養(yǎng)。以達到將最適合的人才安排到各崗位上，以創(chuàng)造最好的業(yè)績效果的目的；提供最有效的個人工作經驗培養(yǎng)，從而提高公司干部整體素質。

STEP4，人員輪換體系評估

人力資源部門應定期對工作輪換執(zhí)行情況作分析，通過分析其實際在崗時間與希望在崗時間進行對比，找出執(zhí)行狀況與期望之間時間落差。從而來評估人員輪換體系的效果，以作出調整與改進。

四、接班人計劃設計

在一個競爭日趨激烈的情況下，公司應建立的接班人計劃體系或者稱之為關鍵崗位后備人才計劃。接班人計劃體系可以進一步提供干部職業(yè)發(fā)展機會。

STEP1，關鍵職位選擇

應對公司中的職位進行分析，決定哪些是關鍵職位，哪些是需要建立接班人計劃的職位。這些職位不僅包括高級管理人員與關鍵部門管理人員，同時也要考慮一些技術性強、市場競爭激烈的專業(yè)技術業(yè)務人才，也可以是生產作業(yè)類的關鍵技工、技師。



分析關鍵職位應考慮清單

對公司經營和發(fā)展的重要性（戰(zhàn)略價值）
市場需求量與市場供應量（稀缺性）
失去現(xiàn)職位上干部的可能性
包括一些技術性強，對公司經營/運作重要的普通職位

STEP2，明確職位要求

人力資源部應安排各部門，建立詳細的關鍵職位要求。

STEP3，接班人的來源

各部門與人力資源部一起應根據職位要求和考核結果，進行分析，并最終確定崗位接班人。同時對他們提出發(fā)展方向。

接班人的來源一般有四個：

一是重點人才培養(yǎng)計劃體系所提供的人才。
二是績效考評結果。
三是外部招聘。
四是中高層經理人員的推薦。

STEP4，對初選的接班人的評估

如何做好關鍵崗位的接班人計劃已經成為企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備人才計劃體系，應當定期或不定期地進行選拔性評估。接班人的評估需要一個專門的委員會（或專門的評估中心）在一個相對一致的評價標準和參照背景下對候選人的潛能/價值觀進行評估（素質評估）；最后也需要了解與候選人有直接工作關系的人對其工作行為的360度反饋。

STEP5，接班人計劃體系評估

人力資源部負責每年對崗位后備執(zhí)行情況進行分析，確保制度完善。接班人計劃分析如圖5。

決定接班人計劃成功與否的標準包括：

■在任何工重要職位出缺時，公司內部有一位或兩位合適的人選可立刻接替。
■被晉升（或其他工作的安排）的干部，表現(xiàn)多半成功，而只有少數(shù)人失敗。
■只有少數(shù)幾位優(yōu)秀干部因“缺少晉升機會”而離職。

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