案例：
Y公司是一家國內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè)，成立于1974年，注冊資本1億元人民幣，現(xiàn)，有職工1.3萬人。公司2001年轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于歷史的原因，公司在經(jīng)營管理上存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的痕跡，公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵、考核措施。
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識到這些問題，陸續(xù)邀請了幾家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)來為企業(yè)把脈，制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流動機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。然而在具體實(shí)踐過程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：
1.年初的績效考核工作計(jì)劃做得很好，可是在實(shí)施過程中卻“雷盧大，雨點(diǎn)小”，各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷；
2.在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績效考核就是通過反復(fù)地填表、交表來挑員工的毛病；
3.人力資源部門的負(fù)責(zé)人反映，考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂兀?
4.另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。
分析：
在研究了公司的發(fā)展背景和現(xiàn)行的人力資源考評體系之后，筆者認(rèn)為這些問題之所以存在，拋開公司經(jīng)營體制處于轉(zhuǎn)制磨合期的原因之外，更直接的原因在于該企業(yè)在績效考核問題上走進(jìn)了誤區(qū)。
誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理
績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評價。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。
科學(xué)的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計(jì)劃；客觀看待考評結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。
誤區(qū)二：重考核，輕溝通
績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡單表述為：計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分（如下圖1所示）。這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。無論設(shè)計(jì)多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來就沒有"放之四海而皆準(zhǔn)"的績效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部l門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強(qiáng)共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過程。
誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯位
企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實(shí)施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。
首先，公司高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅(jiān)，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。
此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。通用電氣（中國）的員工在工作一段時間以后，往往都會主動申請做一個360度考核，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)和別人對自己的評價，從而確定自己下一步學(xué)習(xí)、完善和發(fā)展的方向。沒有被考核者的這種全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場"警察與小偷的博弈"，科學(xué)的績效管理更是無從談起。
誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識上一個比較常見的誤區(qū)。
在實(shí)踐中，績效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。
誤區(qū)五：公平的考核者可以保證考核的公正性
公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實(shí)這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認(rèn)識誤區(qū)。
在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有z暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時也要加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。

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