算了吧，就這樣決定吧，該放就放，再猶豫也沒有用。為公司，也該為他，想一想雙方到底有沒有未來。

一位經(jīng)理花了大力氣，才從某大公司挖來一名關鍵的信息系統(tǒng)專家。公司滿腔熱情地給他安排了工作，卻很快發(fā)現(xiàn)他不能勝任。這位經(jīng)理試圖指導、幫助他，但是他的工作表現(xiàn)沒有起色。
其他同事來到這位經(jīng)理面前，建議他采取行動，他卻猶豫不決。此時，他意識到自己雇錯了人，但是由于負疚而沒有行動。他告訴這位新員工，他將給他一些時間尋找新的工作。但是這位新員工的表現(xiàn)卻每況愈下。最后，當一位重要客戶拂袖而去，其他員工也士氣低落，這位經(jīng)理才解雇了他。
這位經(jīng)理得到的教訓代價不菲："下次我決不猶豫，立刻采取措施。"
在解雇上瞻前顧后，為什么？
許多企業(yè)主管都像這位焦慮的經(jīng)理一樣不忍心正視沒有達到標準的工作績效，更不用說毫無績效的情況了?？冃У土拥膯T工是指那些屢犯錯誤、趕走客戶并在企業(yè)組織中造成不滿和士氣問題的員工。高成長的公司尤其不能容忍績效低劣的員工，他們會削弱團隊的實力，給潛在客戶和商業(yè)伙伴留下不良印象，加劇對公司綜合生產(chǎn)率的負面影響。作為經(jīng)理，你必須采取措施糾正這種狀況。
如果你盡了最大的努力對員工進行指導，但他仍然屢犯同樣的錯誤，或者你降低了工作期望值和標準，他依舊達不到要求，這時你就應該開始懷疑自己對他的錄用決定了。大多數(shù)經(jīng)理在3周或更短的時間內(nèi)就意識到自己在錄用員工上的錯誤，但通常在3個月之后才決定糾正這個錯誤。
經(jīng)理們舉步不前、猶豫不決的原因多種多樣。例如：他們覺得承認錯誤是一件尷尬的事情；他們對錯誤的錄用感到內(nèi)疚，不忍心解雇曾滿懷期望的人；他們對錄用員工的時候沒有明確表達工作績效的期望而感到內(nèi)疚；他們害怕或討厭對抗；他們知道自己沒有做好員工的績效反饋和指導工作；他們懼怕不得不再次經(jīng)歷昂貴耗時的程序找到合適的人員來替換；他們害怕處理不好通知離職的談話。
審視這些原因后不難看出，如果經(jīng)理人錄用了適當?shù)膯T工，并通過經(jīng)常對員工指導和反饋進行績效管理，就不需要頻頻解雇了。當然，如果你接手的團隊不是由你錄用或培訓的，情況就會有所不同。在這種情況下，你那種不愿意解雇員工的情緒可能會減弱，但是如果團隊中績效低劣的員工過去沒有得到相應的指導或直言不諱的反饋，那么你就需要具備足夠開放的心態(tài)來指導他們。
在決定解雇之前，做什么？
在計劃解雇一名員工之前，你要捫心自問是否公平地對待過這個員工："我是否讓他認識到自己績效低劣的事實，并給予他改進的機會？"也就是說，你是否采取過以下這些行動：
是否為這個員工確立明確的績效期望值？這與你對員工績效的管理水平有關。運用績效管理技巧留住最佳員工的效果，取決于你和他們建立伙伴關系的程度。這種伙伴關系，是成年人之間建立共同協(xié)定的的關系。
是否就這名員工的績效怎樣沒有達到目標，向他做出具體的反饋？?一項研究表明，在60%的公司中，產(chǎn)生績效問題的首要原因是上司對下屬的績效反饋做得不夠或是做得不好。在針對79家公司的1,000多名員工所做的一項調(diào)查中，經(jīng)理人的反饋和指導技能一致被評為平庸。這些結果表明大多數(shù)經(jīng)理人都是拙劣的導師，而且他們的員工也知道這一點。
是否詳細系統(tǒng)地記錄該員工的績效數(shù)據(jù)、事件、績效反饋及改進評估的談話結果，以及是否在上述評估談話中，使該員工認識到存在的問題并對如何解決問題達成一致?在績效討論的過程中，讓員工評估他們自己的績效。如果員工承認問題，那么你離解決問題也就不遠；如果員工否認問題，那么該員工對建設性的指導大概也會無動于衷。
是否把給予這位員工一定的試用期或者改進績效的最后期限，作為解雇前的最后手段？曾經(jīng)有一位經(jīng)理告訴他的一名員工，如果他在30天內(nèi)仍然不能完成自己的工作項目，那么公司將解雇他。結果該員工在期限內(nèi)完成了任務。因此，要確保給予員工足夠的改進時間。
是否尋找解雇之外的其它方法？你犯了錄用某位員工的錯誤，并不意味該員工不能有效地完成其它工作。該雇員不適合這項工作，可能是他績效低劣的真正原因。因此，可以考慮重新評估該員工的才能、動力和興趣。也許工作可以重新設計，也許在你的領域內(nèi)有其它更能發(fā)揮該員工才能的工作。
你在績效評估中，是否因為員工的年齡、性別、教育程度、婚姻狀況等因素帶上了個人偏見？?如果因為個性差異或其它因素造成你和員工間無法融洽相處，那么就應該考慮把該員工調(diào)到可能更合得來的經(jīng)理那兒工作。
仁至義盡之后，想什么？
假設你已經(jīng)不止一次、直言不諱地把工作績效低劣的情況反饋給員工，指導他如何改進，為他確立具體的績效目標，記錄他未能改進績效的情況，而且考慮過不解雇的解決方法，然而都無濟于事，那么，你的最終選擇是解雇他。在你采取措施之前，腦子里應該轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)這些念頭：：
首先，你要對自己做出的決定感到心安理得。這位員工仍然沒有達到你的期望值，這是鐵的事實。即使你已對錯誤的錄用承擔了部分責任，或是因為任由這個錯誤的局面持續(xù)這么長時間而感到內(nèi)疚，但你仍然知道，為了公司，為了你想保留住的其他重要員工，同時也為了這位員工，你必須做出改變的決定。
你是出于"硬心腸的愛"。一方面對高標準的原則決不妥協(xié)，另一方面關心作為有血有肉的個人的員工。他可能很有才能，但是這個工作崗位不適合他。如果是這樣，繼續(xù)讓他呆在不適合的崗位才是對他的不關心他。你是在糾正糾正錯誤。告訴他實話，保持一種關心他的關系。
即使你心安理得，也并不意味著你心甘情愿。 經(jīng)理人無論出于何種原因解雇員工，都是一件最令人憂慮和煩惱、卻又不得已而為之的事情。令人煩惱的因素多種多樣，你不僅奪走了這位員工的生活來源，而且，你這么做的方式會影響組織中的其他成員，包括你最想留住的員工。
重要的是時刻牢記你的目標：消除糟糕的表現(xiàn)和行為。在有效地懲戒員工或者采取糾正措施之前，你必須表明你真誠地關心他的福祉和成功?？己顺绦?qū)κ虏粚θ耍腔?quot;目標推動行為，結果維系行為"的原則。

擴展閱讀

版權聲明：